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　　作為一家系統(tǒng)推進(jìn)精益生產(chǎn)的咨詢公司，我們通常分三期給客戶導(dǎo)入精益體系。第一年通常給客戶導(dǎo)入5S,班組建設(shè)，IE效率提升和TPM;第二年是TPM深化，質(zhì)量流程梳理，六西格瑪課題改善和生產(chǎn)計(jì)劃流程梳理，方針管理；第三年六西格瑪課題深入，導(dǎo)入供應(yīng)商管理，，研發(fā)六西格瑪。

　　因?yàn)榈诙昕蛻粲辛艘欢ǖ耐七M(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在生產(chǎn)計(jì)劃模塊啟動(dòng)后，經(jīng)常有人問我：“為什么生產(chǎn)計(jì)劃咨詢需要先收集當(dāng)前流程圖，大量的歷史數(shù)據(jù)，然后多輪討論，再確定方案？項(xiàng)目啟動(dòng)了3個(gè)月還沒有輸出，就不能像5S和TPM那樣項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就制訂好全年的推進(jìn)計(jì)劃及各階段的輸出？生產(chǎn)計(jì)劃咨詢到底有沒有標(biāo)準(zhǔn)的方法論？

　　對(duì)計(jì)劃顧問，這真是一個(gè)兩難的問題。說沒有方法論肯定不行；說有標(biāo)準(zhǔn)化的方法論也不行。

　　首先，不能和客戶說沒有方法論，客戶請(qǐng)咨詢公司，本身是相信咨詢公司有成型的方法論，可以快速解決問題。摸著石頭過河客戶是不買賬的。

　　其次，如果說有標(biāo)準(zhǔn)化的方法，解決一切生產(chǎn)計(jì)劃的問題，又是不客觀的，與5S相比，生產(chǎn)計(jì)劃問題要復(fù)雜的多，計(jì)劃決策要考慮客戶，供應(yīng)商，企業(yè)自身品牌，產(chǎn)能，工藝等各環(huán)節(jié)，不同的行業(yè)之間差異很大。根本不存在一個(gè)固定的方法論來(lái)解決計(jì)劃問題。

　　但生產(chǎn)計(jì)劃改善還是有一定的規(guī)律性。美國(guó)運(yùn)營(yíng)管理協(xié)會(huì)將計(jì)劃相關(guān)的內(nèi)容分為需求計(jì)劃；生產(chǎn)計(jì)劃及物料計(jì)劃；車間計(jì)劃與執(zhí)行；資源的戰(zhàn)略管理與決策4個(gè)內(nèi)容。其中資源的戰(zhàn)略管理與決策；需求計(jì)劃這2個(gè)內(nèi)容不同企業(yè)之間更具差異性，并不存在公認(rèn)的最佳實(shí)踐，需要結(jié)合企業(yè)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃；而生產(chǎn)計(jì)劃與物料計(jì)劃；車間計(jì)劃與執(zhí)行這2個(gè)內(nèi)容更具通用性，存在“最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐”，可以用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行改善。ERP的實(shí)施重點(diǎn)就在于生產(chǎn)計(jì)劃與物料計(jì)劃的內(nèi)容；MES系統(tǒng)更側(cè)重于車間計(jì)劃與執(zhí)行。

　　博革咨詢將企業(yè)分為幾大類：按照在供應(yīng)鏈的地位看，分銷商；品牌商；供應(yīng)商（各級(jí)）；從最終用戶區(qū)分為工業(yè)品和消費(fèi)品。每類企業(yè)的資源的戰(zhàn)略管理與決策；需求計(jì)劃這2塊都有較大的差異；但生產(chǎn)與物料計(jì)劃；車間計(jì)劃與執(zhí)行控制這2個(gè)內(nèi)容差異并不大。

　　戰(zhàn)略管理與決策中最重要的內(nèi)容是“產(chǎn)品交付周期設(shè)計(jì)”，即客戶下達(dá)訂單，多長(zhǎng)時(shí)間能滿足。最短的交付周期是庫(kù)存出貨；其次是備有部件庫(kù)存，接到訂單后裝配出貨；最長(zhǎng)的交付周期是接到訂單后進(jìn)行設(shè)計(jì)，采購(gòu)，制造交付。

　　其中，作為消費(fèi)品的品牌制造商一般有較大的自主度來(lái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)策略規(guī)劃；需求計(jì)劃流程設(shè)計(jì)；而作為一個(gè)部件供應(yīng)商需求計(jì)劃流程的自主空間就很少，基本上是對(duì)品牌制造商的一個(gè)被動(dòng)設(shè)計(jì)。

　　豐田作為精益標(biāo)桿，各家企業(yè)都在學(xué)習(xí)其現(xiàn)場(chǎng)管理；豐田精益屋中的基礎(chǔ)就是均衡生產(chǎn)，但國(guó)內(nèi)企業(yè)很難推進(jìn)精益生產(chǎn)。汽車行業(yè)的精益化水平之所以遠(yuǎn)高于家電，電子等行業(yè)，與品牌制造商在產(chǎn)業(yè)鏈的地位有關(guān)。

　　作為工業(yè)品的品牌制造商極少采用庫(kù)存出貨，有一些企業(yè)持有在制品庫(kù)存，可以接到訂單后立刻裝配，實(shí)現(xiàn)48小時(shí)交付；另外一些企業(yè)需要從采購(gòu)部件開始，交付周期長(zhǎng)達(dá)3-5個(gè)月。這里面周期最長(zhǎng)的是飛機(jī)，輪船，發(fā)電設(shè)備。交付周期長(zhǎng)達(dá)12-24個(gè)月。

　　事實(shí)上，作為精益咨詢公司的計(jì)劃咨詢，很少會(huì)針對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)策略進(jìn)行咨詢；更多的是通過生產(chǎn)與物料計(jì)劃；車間計(jì)劃與執(zhí)行控制這2個(gè)內(nèi)容來(lái)降低在制品，原材料庫(kù)存；提升車間交付率；縮短交付周期。如果計(jì)劃模塊里面銷售愿意介入，也會(huì)做一些需求計(jì)劃的改善，降低成品庫(kù)存。