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很多企業(yè)曾有過提案改善之類的活動，但最后都是不了了之，那么是什么原因?qū)е碌哪兀抗芾砣藛T就開始講了，公司有激勵制度啊，員工不提我也沒有辦法。真的是這樣嗎？深究原因，其實不然。最近在企業(yè)推進持續(xù)改善項目，就發(fā)現(xiàn)諸多問題需要解決，整理出來和大家一起分享。
1、員工缺乏積極性--建立工作現(xiàn)場改善的氣氛
世上有所謂“2-6-2的法則”，這是集團的統(tǒng)計法則。譬如說，有一組10人的集團，其中有2人做事非常地積極而熱心。另外有2人是反抗而無法協(xié)調(diào)之人。剩下的中間的6人，即是一般的大眾型之人，不是特別積極，也是不是無法協(xié)調(diào)的人。他們是受到組織的氣氛影響，而會傾向其中一方的群體之人。
當然這是相對來說的，當集團的性格改變時或到另外一個集團時，就會有所變化。那二成的積極派，是不管有沒有提案制度，都會積極地進行改善工作的人。另外的二成人則是，再怎么要他進行改善，也不會進行改善的人。中間的六成的就是，只要大家在進行改善，他們本身也會自己進行改善。
企業(yè)文化氛圍管理“2-6-2”法則，是通過其中二成的優(yōu)秀而積極者，積極表現(xiàn)出其個人的意愿開發(fā)能力，而彰顯改善成效。同時，對中間的六成人，要開發(fā)其能力，發(fā)揮其能力，即需要建立一套策動的辦法或系統(tǒng)。這就是改善提案制度。如此一來，剩下的二成人就是不想?yún)⑴c也不行了。
2、員工不知道提什么/不知道怎么提--建設(shè)讓員工有不斷改善能力的培育系統(tǒng)
第一階段要把“不知不覺的人”變成“自覺的人”。
重新檢視怠惰成性的工作態(tài)度或已習慣的工作環(huán)境，要其明白確認政黨與異常間的差異，第一步即是把握現(xiàn)狀；
第二階段是將“只發(fā)現(xiàn)問題的”要其成長為“想到問題的人”；
確認問題何在？確認要求工作的水準或目標，才得以形成問題意識；
第三階段把“想到問題的人”使其成長為“能思考出良方的人”；
由于工作的旁觀者變成主體者，期待其由抱怨的人成長成改善的人、創(chuàng)意的人。
第四階段要把“只有思考的人”培育成“具實現(xiàn)創(chuàng)意的人”；
與單獨思考的階段相比較，必須具備實務(wù)上的知識與技術(shù)，也需要具有判斷力，說明力與談判力，能使改善現(xiàn)實。
3、員工覺得提了沒反應(yīng)--建立定期評比反饋及其獎勵機制
每月度提案改善委員會需組織公司相關(guān)人員到現(xiàn)場對已完成的改善進行驗收，并現(xiàn)場給員工頒發(fā)獎勵，這樣不僅從物質(zhì)上，更是從精神上給員工激勵。
4、缺乏宣傳--看板表彰，引導學習
每月度驗收評估后，都應(yīng)該把優(yōu)秀的改善案例、優(yōu)秀的改善個人在宣傳欄里進行表彰，一方面的是給予改善人員的一份榮譽和精神鼓勵，另一方面也是給其他同事學習的機會。
企業(yè)在推進持續(xù)改善過程中，一定要發(fā)揮員工得作用，真正做到全員參與，讓每一名員工都有主人翁的精神，調(diào)動全員參與的熱情，一點一滴的積累，逐步形成公司的持續(xù)改善文化。
1、員工缺乏積極性--建立工作現(xiàn)場改善的氣氛
世上有所謂“2-6-2的法則”，這是集團的統(tǒng)計法則。譬如說，有一組10人的集團，其中有2人做事非常地積極而熱心。另外有2人是反抗而無法協(xié)調(diào)之人。剩下的中間的6人，即是一般的大眾型之人，不是特別積極，也是不是無法協(xié)調(diào)的人。他們是受到組織的氣氛影響，而會傾向其中一方的群體之人。
當然這是相對來說的，當集團的性格改變時或到另外一個集團時，就會有所變化。那二成的積極派，是不管有沒有提案制度，都會積極地進行改善工作的人。另外的二成人則是，再怎么要他進行改善，也不會進行改善的人。中間的六成的就是，只要大家在進行改善，他們本身也會自己進行改善。
企業(yè)文化氛圍管理“2-6-2”法則，是通過其中二成的優(yōu)秀而積極者，積極表現(xiàn)出其個人的意愿開發(fā)能力，而彰顯改善成效。同時，對中間的六成人，要開發(fā)其能力，發(fā)揮其能力，即需要建立一套策動的辦法或系統(tǒng)。這就是改善提案制度。如此一來，剩下的二成人就是不想?yún)⑴c也不行了。
2、員工不知道提什么/不知道怎么提--建設(shè)讓員工有不斷改善能力的培育系統(tǒng)
第一階段要把“不知不覺的人”變成“自覺的人”。
重新檢視怠惰成性的工作態(tài)度或已習慣的工作環(huán)境，要其明白確認政黨與異常間的差異，第一步即是把握現(xiàn)狀；
第二階段是將“只發(fā)現(xiàn)問題的”要其成長為“想到問題的人”；
確認問題何在？確認要求工作的水準或目標，才得以形成問題意識；
第三階段把“想到問題的人”使其成長為“能思考出良方的人”；
由于工作的旁觀者變成主體者，期待其由抱怨的人成長成改善的人、創(chuàng)意的人。
第四階段要把“只有思考的人”培育成“具實現(xiàn)創(chuàng)意的人”；
與單獨思考的階段相比較，必須具備實務(wù)上的知識與技術(shù)，也需要具有判斷力，說明力與談判力，能使改善現(xiàn)實。
3、員工覺得提了沒反應(yīng)--建立定期評比反饋及其獎勵機制
每月度提案改善委員會需組織公司相關(guān)人員到現(xiàn)場對已完成的改善進行驗收，并現(xiàn)場給員工頒發(fā)獎勵，這樣不僅從物質(zhì)上，更是從精神上給員工激勵。
每月度驗收評估后，都應(yīng)該把優(yōu)秀的改善案例、優(yōu)秀的改善個人在宣傳欄里進行表彰，一方面的是給予改善人員的一份榮譽和精神鼓勵，另一方面也是給其他同事學習的機會。
企業(yè)在推進持續(xù)改善過程中，一定要發(fā)揮員工得作用，真正做到全員參與，讓每一名員工都有主人翁的精神，調(diào)動全員參與的熱情，一點一滴的積累，逐步形成公司的持續(xù)改善文化。
作者：博革咨詢
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