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　　日本共有11家整車生產企業，這些企業將國內市場分割的支離破碎。從上個世紀60年代開始，日本國內企業強調快速投放新車型，縮短產品的生命周期。供應商的支持對企業快速的新產品開發和投放市場是必不可少的基礎。在長期發展中，形成了日本獨有分層次的金字塔供應商體系。零部件行業以汽車主機廠為中心，成立各種協會。通過這種組織形式，各個主要公司逐漸形成了自己的系統的零部件供應體系。在日本，這些零部件企業體系大體可分為獨立系、豐田系、日產系及其它系等四個體系（其它系是指附屬于其它整車集團的供應商）。

　　日本前6家汽車制造商分別是豐田，日產，本田，三菱，馬自達和鈴木，2000年的市場份額見表1。
　　這6家企業在中國都建有整車合資企業，其合資企業的制造系統反映了這些汽車集團的特性，我們對其進行詳細的研究。

　　a）日本汽車廠商的自制/關聯采購/外購

　　與歐美企業不同，日本汽車廠商（主機廠）只從事4大工藝和發動機生產，采購所需要的其它部件，不同公司的自制/關聯采購/外購相差很大，我們把汽車廠商生產領域分成9個部分（圖2），對這6家企業的統計如下（表2，表3）。
　　各個企業的差異是由多種因素造成的，我們下面把這6家企業分成2組進行研究，豐田，日產和三菱為一組；本田，馬自達和鈴木為一組。

　　b）豐田、日產和三菱

　　在日本，只有豐田、日產和三菱這3家企業是提供全系列產品的生產商。

　　從建立的那一天開始，豐田就采用了縱向一體化的原則，不但生產大多數的零部件，還生產汽車用特種鋼材，模具和加工機械。豐田的供應商系列的系統的形成是在二戰之后，盟軍為了打破日本舊有的財閥體制，宣布解散日本的財閥集團。豐田集團下屬的豐田工機，豐田鋼鐵、愛信精機和豐田合成等都是這個時候分離出去的，盡管這些公司分離出去了，仍然和豐田汽車公司保持了緊密的聯系。

　　日產和豐田幾乎是同時進入轎車生產領域，它最初也是采用縱向一體化原則，在二戰后，像豐田一樣，它的零部件公司也被分離出去。

　　三菱財團是日本第二大財團，僅次于三井，它是一直到東京奧運會后，日本轎車工業飛速發展后，才從主要生產貨車轉為生產轎車。三菱汽車的領導人為了維護在三菱財團的形象，定下了將三菱發展為全系列的生產商的策略，它的供應商規模要小于豐田的供應商，也沒有建立起完整的序列供應商。

　　I）豐田和日產的完整的序列供應商制度

　　豐田（日產類似）按照供應商所生產部件對整車的重要程度，將供應商劃分為3類。核心部件供應商；特征部件供應商；商品部件供應商。并建立起了2級供應商組織——協豐會和榮豐會，對隸屬不同組織的供應商，豐田與其建立了不同的股本關聯關系。協豐會成員全部是核心部件供應商（35家左右），豐田一般都持有它們超過30％的股份。榮豐會成員都是特征部件供應商，豐田一般擁有它們的10％左右的股份。而商品部件供應商，豐田一般不與其建立資產關聯關系。

　　這種資產的聯系極大的促進了豐田（日產）與核心部件供應商之間的信任和合作。豐田（日產）可以詳細了解其核心供應商的詳細的成本信息，商定未來的投資計劃，合作開發新產品等，同時，豐田要求它的供應商將生產設施建立在它的整車廠周圍，這推動了及時供貨。作為對供應商效忠的回報，豐田為協豐會成員提供大量的管理和生產技術方面的支持，在供應商處推行豐田生產系統。這大大提高了供應商的生產率，反過來又促進了豐田產品的競爭力，最終導致了豐田和其供應商都可以獲得長期競爭優勢。

　　II）三菱、日產相對豐田的劣勢

　　汽車生產涉及到大量的投資，對供應商來說，響應主機廠的要求投資一個新產品，主要的投資包括：機器設備的投資（當時的設備多數是剛性的專用設備），工裝的投資，產品開發的費用。對于全系列的生產商，當其在某個細分產品市場中競爭力不夠，它不能退出該細分市場。在它要求供應商為該種產品投資時，必須和供應商有某種形式的默契和信任，供應商才肯作出該種投資。三菱將自己定位為全系列的生產商，而又沒能建立自己的供應商系列。這被許多學者認為是它最終走向衰敗的原因之一。

　　汽車行業競爭的要點是新車型，成本，質量，一輛汽車70％以上的部件是非自制的，因此成本的競爭在日本實際上是不同的供應商體系的勞動生產率的競爭。在日本的最大的幾個汽車零部件供應商都隸屬于豐田系。它們分別是愛信精機，日本電裝和小糸車燈。根據學者的調查，從60年代末期到90年代初期，豐田系和獨立系的勞動生產率提高程度相當，而日產系的供應商的勞動生產率的提高始終低于前兩者。豐田和日產在每一個細分市場都展開激烈的競爭，車型，質量差異不大，出售的價格也相當，而日產的產量一直低于豐田，它的單車成本要高于豐田，所積累的利潤要低于豐田。經過長期競爭，日產的實力逐漸衰退。

　　對商品類零件，豐田和日產采用的都是市場價格原則。而對核心部件和特性部件，由于這些產品多數是專門開發的，市場價格原則很難實施。豐田和日產擁有供應商（指核心部件和特征部件）的股份，它可以得知這些廠商的實際成本詳細情況。如果供應商滿足不了目標成本法確定的價格，整車企業會對其作出支援，幫助它達到目標。

　　為了促進供應商不斷提高生產率，豐田的供應商管理采用了一套獨特的方法。

　　1）它一般將每個零部件的生產都分配給2個以上的生產廠商，它通過調整這2個廠家的供貨比例來推動供應商不斷提高產品質量，降低成本。但它不會輕易斷絕某個供應商的關系。

　　2）它采用多種方法來幫助供應商改進績效。

　　·直接派遣它的富有經驗的工程師到供應商現場幫助改進

　　·成立供應商組織，由供應商之間彼此傳授經驗?？v向上它將供應商分為協豐會和榮豐會；橫向上，它又將每個協會分作3個分會，將生產相同部件的彼此競爭的供應商分入不同的分會。每個分會的成員彼此交流生產技術。由于隸屬于同一個分會的成員沒有直接競爭的關系，它們之間可以放心的交流。

　　·由供應商派出工程師，到豐田學習，并學習實際的現場管理經驗。

　　·直接派出高級經理到供應商處任職。

　　·豐田鼓勵它的供應商向除日產和本田外的其它廠商供貨。

　　作為一個全系列的生產商，市場的領導者，其生產能力必然要適度過剩，它可以利用這種富余的生產能力威懾其它試圖向它挑戰的企業。相應的，它必然要求它的供應商也同時有富余的生產能力。豐田鼓勵它的供應商向其它企業供貨以充分利用這種過剩的生產能力。

　　日產也鼓勵它的供應商向除豐田以外的其它廠家供貨，但它的供應商的供應商共享度指標要低于豐田系的廠商。這可以認為由于豐田長期占據日本40％左右的市場份額，并且一直處于技術領先的地位，它的供應商無論從技術還是產品質量，都具有很大優勢，因此，這些供應商獲得其它廠商的合同也相對容易。反過來，豐田的供應商由于具有更多的用戶，在為其它客戶的合作中能夠吸收更多的技能，也會促進豐田的發展。這樣反復循環，豐田和日產的差距越來越大。

　　豐田除了在自己本身的系列采購外，也常從獨立系和其它系的供應商采購產品，這主要是為了獲得最新的產品技術和制造技術。

　　日產的采購集中度要大于豐田。這主要是因為它的產量始終低于豐田，為了獲得規模經濟，它采用了另一種方法來促進供應商提高績效。例如，花冠基本車型的前輪盤式制動卡鉗，豐田制訂2家或2家以上的協作廠。相比之下，日產對同一類零件，例如所有前輪制動卡鉗，和好幾個協作廠保持聯系。但是對于一個特定零件，只有一家協作廠。它們委托每家協作廠生產一個特定的零件并對他們的表現進行比較。如果某家協作廠有所松懈，那么在新產品投產時，新的訂單將轉給另一個生產同類零件的協作廠。但這種系統的靈活性不如豐田的方法效果好。

　　在IMVP的一項調查報告中顯示，日本零部件企業普遍認為豐田和日產相比，豐田對待供應商要求更為嚴格，它總是給序列供應商以巨大的壓力，迫使這些供應商跟隨它前進的步伐，但同時豐田對供應商的支援也更多些。

　　c）本田、鈴木和馬自達的對比

　　本田，馬自達和鈴木產品定位各不相同。他們都不是全系列的生產商而是關注于某些細分市場的特色產品生產商。

　　本田是日本現有汽車生產商中最后一個進入市場的，它也是第一個在美國設立工廠的日本企業。它最初進入的是一個擁擠不堪，被分割的支離破碎的市場。它發現很難依靠現有的汽車市場的零部件商，于是轉向求助于它的摩托車零部件供應商。它由于資金不足，總是要求供應商盡可能承擔更多的部件生產和參與新產品開發。這就要求它和供應商之間建立非常強的信任關系。這也導致了它的采購集中度高。

　　它的產品定位于有特性的產品，因此，對于核心部件和特色部件，它并不鼓勵它的供應商向其它廠商供貨。當然，由于本田的產品價位較高，它有能力對這些“專享”部件提供較高的價格。

　　例如：在日本的輕型車領域（輕型車屬于低價位產品）共有三菱，本田，大發，鈴木，富士重工5家企業，對于變速箱零件，三菱，大發，鈴木，富士重工共享某些基本部件，只有本田不與其它企業共享部件。為了促進供應商之間的競爭，它采用和日產類似的方式來促進供應商之間競爭。

　　本田除了在汽車生產方面具有強大的工程能力，在機器人開發方面也有很強的實力。它同時也非常關注通過現場改善來降低成本和提高柔性。它的生產設施的柔性是世界最高的，例如，它可以在一天內從雅閣轉向市民車型的生產。它由于自己生產機器人，它的機器人往往采用3軸，只具備必須的功能，成本要大大低于歐美企業所采用的機器人。

　　本田的高采購集中度提高了它和供應商之間的彼此信任，雖然沒有股權聯系，它依然能夠獲得供應商的詳細的成本數據，它擁有的強大的工程能力和現場管理能力又使得它有能力幫助它的供應商改進現場績效。

　　鈴木以低成本造車為原則，它在設計其產品時，經常采用其它公司車型上已有的零件。它沒有自己的供應商體系，采購的集中度低。利用其它公司車型已有的零件可以降低它的成本，它總是從那些為多個公司供貨的廠家采購。這些能為多個整車廠供貨的廠家往往具有價格上的優勢。

　　它是世界上小型車的領導者，它的ALTO平臺被很多國家的不同公司引進。在微型車領域，它的產品線是最寬的，具有最大的成本優勢。但它的這種政策（采購別人已有的部件）限制了它成長為一家世界級公司，它資本不足，產品利潤低。

　　馬自達公司最初希望發展成為“日本的寶馬”，它依仗的資本是其擁有世界上唯一大規模生產的轉子發動機，該產品動力性好，但油耗很高。在石油危機發生后，它被迫放棄轉子發動機的生產，由于它的車身設計并沒有很強的實力，它沒能成功發展成為豪華轎車生產商。從建立之日起，馬自達公司就缺少完整的序列供應商，在被美國福特公司吞并后，它的采購體系并入了福特全球體系。

　　目前，豐田依靠其供應鏈優勢在國內牢牢的占據了40%的市場，短期內看上去是不可動搖的。