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  （一）需要最高經(jīng)營者的決心

      規(guī)則1  后工序必須在必需的時候、只按所必需的數(shù)量，從前工序領(lǐng)取必需的物品 

    如果生產(chǎn)部長想引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式，可能因地較低，連這一條也無法辦到。因為規(guī)則1必須對現(xiàn)有的生產(chǎn)方式進(jìn)行徹底的變革，這個決定恐怕會遇到非同一般的抵制。

    這個規(guī)則還伴隨著下邊的附加規(guī)則：

    ⑴ 如果沒有看板，領(lǐng)取一律不準(zhǔn)進(jìn)行；

    ⑵ 超過看板枚數(shù)的領(lǐng)取一律不準(zhǔn)進(jìn)行

    ⑶ 看板必須附在實物上。

    （二）看板也可能變成兇器

    看板方式必須在滿足以下三個條件時才能有效實施“

    ⑴ 生產(chǎn)的均衡化；

    ⑵ 合理的工序布置；

    ⑶ 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

    如果以上三個必要條件達(dá)不大的話，看板就完全成了兇器。

    生產(chǎn)的均衡化，是后工序小批量領(lǐng)取以及小批量生產(chǎn)的必要條件。對實施規(guī)則1時重要的。

    在進(jìn)入使用看板確定作業(yè)的階段之前，必須首先制定統(tǒng)括全公司的綜合性計劃。

    為此，豐田公司每月都將事先決定的下月的月度計劃生產(chǎn)量通知各工序以及各供貨廠家，以便各工序和供貨廠家能夠事先籌劃循環(huán)時間、必要的作業(yè)人員計劃、必要的材料數(shù)量以及需要進(jìn)行改善的地方等等。

    因為有了這樣的整體計劃作基礎(chǔ)，豐田汽車公司工廠的全部工序，就可以從每月的第一天開始以其應(yīng)用規(guī)則1了。

    （三）”豉（chi∨）蟲“和”定時·巡回混載方式“

    豉蟲就是在水面上飛快地滴溜溜地轉(zhuǎn)的蟲子。因為豐田公司的搬運工也是在前工序和后工序之間反復(fù)巡回，所以也被叫做”豉蟲“。

    ”定時·巡回混載方式“由供貨商來使用。

    （四）實現(xiàn)理想的流水線結(jié)構(gòu)

    規(guī)則２”前工序僅按被領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領(lǐng)取的物品“

    如果遵守了規(guī)則１和２，全部生產(chǎn)工序就結(jié)合在一起，形成了一種流水作業(yè)的形式。通過嚴(yán)格遵守這　兩個規(guī)則，所有的生產(chǎn)工序之間就保持了同步生產(chǎn)。

    這樣的話，也可以使各個前工序保有的庫存變的最小。

      規(guī)則２ 附加規(guī)則是：  

    ⑴ 生產(chǎn)不能超過看板枚數(shù)規(guī)定的數(shù)量。

    ⑵ 當(dāng)前工序生產(chǎn)多種零部件時，必須按照各看板送達(dá)的順序生產(chǎn)。

    因為后工序為了實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，要求一個一個地或者以小批量供應(yīng)零部件，作為前工序按照后工序頻繁的要求，必須頻繁地變更作業(yè)。因此，前工序應(yīng)該非常迅速地進(jìn)行作業(yè)轉(zhuǎn)化。

    （五）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)杜絕不合格

      規(guī)則３ 不合格品絕對不允許送到后工序

    如果在后工序發(fā)現(xiàn)了不合格品的話，因為后工序以一點兒庫存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。這樣的話，后工序生產(chǎn)線的停止，任何人都會馬上發(fā)現(xiàn)。

    這里說的”不合格“，也包括不良作業(yè)。不良作業(yè)是沒有完全標(biāo)準(zhǔn)化，在手工作業(yè)、作業(yè)順序、作業(yè)時間上還殘留著無效成分的作業(yè)。這種不良作也容易引發(fā)不合格品的生產(chǎn)。所以，必須徹底消除這些不良作業(yè)，實現(xiàn)從前工序的順暢的提取。

    作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是看板方式的前提之一。

    （六）現(xiàn)場的改善減少庫存

    規(guī)則４ 必須把看板枚數(shù)減少到最小程度

    因為看板枚數(shù)表示著某種產(chǎn)品的最大庫存量，所以有必要把它控制到最小程度。

    變更看板枚數(shù)的最終權(quán)限，交給各工序的監(jiān)督人員。

    如果監(jiān)督人員縮小批量規(guī)模，縮短生產(chǎn)過程時間，將自己承擔(dān)的工序加以改善的話，就可以消減所需要的看板枚數(shù)。各種看板的總枚數(shù)，不能有太大的變更。因而在日平均需要量增加時，必須縮短生產(chǎn)過程時間。

    這時，在該生產(chǎn)線上多作業(yè)人員重新進(jìn)行調(diào)配、縮短標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合的循環(huán)時間是必要的。

    各個工序的改善活動顯得非常重要。

    根據(jù)作業(yè)現(xiàn)場的不同，為了適應(yīng)需求的增加，有時也要增加安全持有量，也就是增加看板的總枚數(shù)。所以安全持有量的大小，可以成為各個作業(yè)現(xiàn)場能力的指標(biāo)。

    （七）應(yīng)對突然的需求變化和緊急事態(tài)的適應(yīng)性

    規(guī)則５ 看板必須適應(yīng)小幅度需求變化（通過看板對生產(chǎn)進(jìn)行微調(diào)整）

    在一般企業(yè)里，應(yīng)對突然增加的需求變化修改生產(chǎn)計劃，至將計劃在通知到各個工序，需要７－１０天的時間。

    而實施看板管理的公司，由于不把某個月的詳細(xì)計劃同時下達(dá)各工序。各個工序，自在堆放場內(nèi)的生產(chǎn)指示看板從零件盒上被摘下開始，就知道該生產(chǎn)什么。只有最終裝配線接受當(dāng)天的產(chǎn)品投入順序計劃表。這一生產(chǎn)計劃在計算機(jī)上顯示，計算機(jī)按順序確定了應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品種類。