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　　精益生產管理是一個整體體系，扎根于生產現(xiàn)場，升華于經營管理。最終目的是以好的質量、準時的交貨和越來越合理的價格提供給顧客，增加顧客的滿意度，從而提高產品的市場競爭力。那么新工廠如何實施精益生產管理？下文就一起來了解一下吧。

　　工廠實施精益生產管理的步驟：

　　一、成立改善小組

　　成員選擇時可以是制造、品質、技術、計劃（生產管理）部門的擔當。很多時候，組織結構沒有這么明確分工的工廠，只需根據(jù)產品改善需要選擇幾個“志同道合”的同事就行。或者，直接由主管、工程師牽頭。

　　二、現(xiàn)狀分析

　　對于對象產品的現(xiàn)狀分析，可以著眼于Layout、物流、工程浪費、WIP、工程瓶頸、品質損失關鍵點、人機配合、線平衡率等方面來著手調查；先繪制出工藝流程圖和Layout，測量出各個工程的ST，然后進行線平衡分析（做工程改善主要靠細致、深入的工程觀察）。現(xiàn)狀分析的要求就是：務必細致、深入的觀察生產線，觀察每一個工程的作業(yè)和動作，從中尋找浪費和可改善點。曾經很多次，要求部下固定在生產線的某一點，連續(xù)不斷的觀察生產線的某一段，每次半個小時到一個小時不等，然后詳細描述觀察到的問題點，確認每次觀察是否都有新的發(fā)現(xiàn)，以提高觀察、發(fā)現(xiàn)問題的能力（比如說觀察圈，在豐田就有類似的“觀察圈”）。

　　一般來說，觀察生產時要以動素為單位來觀察，越細致越好，同一工程連續(xù)觀察10個循環(huán)，根據(jù)動作的類別，找出其中的浪費和可改善點，然后記下來。這樣一來，整個工程的問題點就會有很細致的把握。一般來講，通過對工程細致的觀察，就可以做出改善方案了。我在做現(xiàn)場改善的時候，通常總是到現(xiàn)場連續(xù)做一到兩個小時的細致觀察（工藝流程不多，一段都在15-35個工序），然后直接在白板上或紙上描出Layout、工程浪費點及可改善提案，改善方案已經大致定型（這時候可以采用“頭腦風暴”方式進行。），然后才是安排人測ST，做動作分析，程序分析等為已經定型的方案做書面的分析資料，用來說服其他相關部門。

　　聽到很多IE抱怨在說改善根本做不下去，沒人聽IE的，其實往往我們忽略了一個本質的東西就是，因為我們沒有將問題的本質暴露出來，導致根本說服不了別人。所以在做改善的時候一定要以事實和實際的數(shù)據(jù)去說服別人。

　　在分析過程中，IE手法是比較好的方法，如果沒有IE手法的基礎，很難在觀察生產線時發(fā)現(xiàn)問題。具體用到的手法，通常也就是以下幾種：動作分析、動作經濟原則、人機聯(lián)合分析、ECRS。運用這些手法時，一般以產品加工流為主軸，確保產品加工的連續(xù)性，緊緊圍繞這個主題，應該不會出現(xiàn)什么問題。至于在這個前提下，如何設定標準工時、標準作業(yè)、工程標準在庫、工作臺、周轉盒、供料方式、不良處理等等我個人認為這些都屬于制造的基礎工作，是最基礎的工作，是改善的前提，事前需要詳細了解，這里就不再贅述。

　　以上方法，比較適合用于以手工為主、手工加設備混編的生產線，自動化程度比較高的生產線不適合使用該方法。自動化程度比較高的生產線也需要使用“細致”的工程觀察法，只是對象不再是作業(yè)動作，而是設備的加工步驟，從中識別出純作業(yè)時間是比較有效的方法。

　　但是，“深入、細致”的觀察法，也僅僅只是調查的現(xiàn)狀而已，找到了問題才是第一步，接下來如何改善才是重要的。

　　三、問題分析

　　這一步，大家可以根據(jù)各個公司的習慣，使用相對合適的分析來方法來說明問題。

　　有人說IE就會做報告，搞數(shù)據(jù)，其實分析資料只是用來證明問題而已，使用它來向領導報告，或者說說服其他部門時會顯得比較可信，本身并不會帶來什么效益，如果所處的公司本身不需要做說明資料，不需要做事前報告并得到承認就可以直接實施改善，這一步可以省略，在心里做一下分析也行。

　　在這一步，需要詳細的考慮問題的對應方法、提出適合的解決方案，所謂“適合的解決方案”主要是指需要從改善后的帶來的效果、投資分析結果、方案本身的優(yōu)劣來進行評估。

　　四、實施改善

　　針對現(xiàn)狀分析時發(fā)現(xiàn)的問題點，從4M1E方面，分別找出可以實施的“替代”方法，然后去實施。這一步驟需要考慮工程變更帶來的品質“隱患”，最好使用一些品質手法做一下事前的評估。具體的改善方法，因各個公司的實際情況不同而不同，此處就不再進行說明。

　　總之，工程改善層次的精益，主要以提高生產性、削減浪費、改善品質問題為目的運用IE手法來實施改善。細致深入的工程觀察是實施改善的先決條件。

　　五、標準化

　　羆改善實施下去了，效果也達到了預期的效果，但是有一種情況，一旦改善的團隊撤出了這個項目，移交給了相關責任單位的時候，沒過多久，一切都恢復原狀了。遇到了這種情況，了解下來，主要存在是：

　　1、標準化沒有做好。

　　2、人員交替太快。

　　3、培訓的欠缺。

　　因為項目都是存在一定的周期，當項目周期結束后，所有的相應人員各自回去了。所以改善取得預期效果的時候，標準化文件一定要及時輸出（要讓當事人參與到標準化的制定中，特別是基層管理者）。爭對人員交替快的影響（電子行業(yè)）同時要做好OJT的工作。這時候，大家可以考慮將產線的基層管理者拉進改善團隊中，因為他們的流動性相對比較穩(wěn)定。標準化也是改善當中至關重要的一個環(huán)節(jié)。各個公司有各個公司的實際情況，針對效益和福利較好的公司，標準化的實施與維持相對好些。

　　六、持續(xù)改善

　　任何產品都有生命周期，一旦生命周期結束后，那原有的生產方式就不適合現(xiàn)有的生產模式，所以才會有持續(xù)改善。

　　隨著機械設備的投入等一些輔助性設備的投入，將對原有的生產方式進行變更。所以一個項目的完結只是代表當初制定的目標已經完成，而不是意味著永遠的結束。故在后期的持續(xù)改善中海需要同時跟進，這時有些數(shù)據(jù)可以作為參考數(shù)據(jù)（產能報表、產品品質報表、訂單等），IE當中有一個工具我一直在使用，而且效果也很不錯，就是Learning curve（學習曲線）。因為它可以直觀的反應出生產資料的一些情況。

　　通過上文的介紹，我想大家對“新工廠如何實施精益生產管理？”有了一定的了解。如需了解更多相關信息，可與上海博革企業(yè)管理咨詢有限公司取得聯(lián)系，咨詢熱線：021-62373515 。