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　　引進(jìn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式，用從現(xiàn)在的生產(chǎn)運(yùn)作方法開(kāi)始一點(diǎn)一點(diǎn)地改良逐步地修正的做法是很圖難的。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)以本書(shū)中講述的理想模式為目的，如果不對(duì)工廠(chǎng)進(jìn)行革命性的變革是不可能引進(jìn)的。

　　在工廠(chǎng)中，只是骨干管理人員和下層管理人員想引進(jìn)也不可能付諸實(shí)施。原因是引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式是對(duì)工廠(chǎng)內(nèi)部進(jìn)行革命性的變革，對(duì)此在習(xí)慣于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方法的員工中必然要出現(xiàn)抵制者。由于即使表面上不反對(duì)，但因“口服心不服”這類(lèi)事情難以取得實(shí)效的情況也不少見(jiàn)。為了在這樣的抵制中引進(jìn)，作為最高權(quán)力者的“一把手”自身必須深刻認(rèn)識(shí)引進(jìn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的必要性，“一把手”必須站在前列據(jù)旗吶喊，在改革初期有效地發(fā)揮權(quán)限。

　　1、首先，“一把手”自身的改革意識(shí)往往多產(chǎn)生于石油危機(jī)（上世紀(jì)70年代前半期）、日元升值危機(jī)（上世紀(jì)80年代后半期）和由于“泡”所引起的消費(fèi)低速（上世起90年代前半）或其后的通貨緊縮（上世紀(jì)90年代后半期）等環(huán)境變化當(dāng)中發(fā)生的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，這樣就有必要將“一把手”泡有的危機(jī)感透給全公司，推動(dòng)全體員工千方百計(jì)降低成本、提高效益，喚起意識(shí)改革的精神運(yùn)動(dòng)。

　　2、提高企業(yè)效益，實(shí)施高分紅是幾乎所有的股東（段東總會(huì)）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求，經(jīng)營(yíng)者為實(shí)現(xiàn)這一目的必須提高員工的積極性，使之為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)面積慢工作，這也在于經(jīng)營(yíng)者重視員工的潛在能力、在工作場(chǎng)所激發(fā)他們于勁的努力。

　　另外，在引進(jìn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的過(guò)程中，工廠(chǎng)各處有時(shí)也繁發(fā)生生產(chǎn)線(xiàn)停車(chē)的現(xiàn)象，如果“一把手”對(duì)此沒(méi)有激機(jī)制的話(huà)，作為中層管理人員就會(huì)害的生產(chǎn)線(xiàn)停車(chē)面使準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)變得難以推行。

　　還有，豐田生產(chǎn)方式僅有制造部門(mén)一一工廠(chǎng)的革新還不夠。與銷(xiāo)售店的聯(lián)系、訂貨登記系統(tǒng)和工廠(chǎng)的生產(chǎn)計(jì)劃系院，與外協(xié)廠(chǎng)之間的關(guān)系、零部件供貨系統(tǒng)等所有經(jīng)營(yíng)方面的改革都是必要的。更何況是橫跨整個(gè)組織體系的改革，進(jìn)行這樣全公司調(diào)整的人除了最高經(jīng)營(yíng)者也就是社長(zhǎng)之外別無(wú)他人。

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