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　　精益生產說起來容易，做起來難。精益之行還需要在精益思想、原則和準則的指導下學習和實踐一些有用的工具和方法，比如工業工程（IE）、價值流圖分析、柔性生產線建立、縮短作業轉換時間、拉動式連續“一個流”生產、5S、QC工具、統計質量控制、防呆錯技術、TPM等等。

　　經典精益生產改善案例分享

　　01

　　自動化與防呆防錯

　　一個小改善的大效果

　　零缺陷最大的竅門：通過發掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做對的辦法，減少品質對人的依賴。

　　1

　　有一家電子生產型企業，他們在組裝設備時由于需要裝配的螺絲數量多，操作工經常會有遺忘，導致不良。

　　后來，公司就從精益生產的角度進行考慮，降低人的因素。他們專門設計了一種機械手，機械手末端有磁鐵。

　　如果這個部位需要裝5顆螺絲，機械手就自動抓起5顆螺絲，如果需要裝16顆螺絲，機械手就自動抓起16顆螺絲。

　　操作工只要看下機械手上有沒有剩余的螺絲就可以了。這樣就減少了品質不良的發生。

　　2

　　還有一家生產復印機的工廠，他們的復印機里面有一個小風扇，這個小風扇非常重要，一旦裝反了，就會導致機械損壞。

　　但由于是流水線作業，操作工在裝配時，由于疲勞、遺忘等多種原因，可能會出錯。主管就要求操作工裝好后要進行檢查，用手摸一下，試下風向。

　　但是每天生產數千臺復印機，操作工人可能就會產生錯覺，有風？沒風？還是會產生裝反的現象。

　　后來，就通過發掘員工潛能，在復印機旁邊裝一個小風車，如果裝配正確就會有風，風車會轉，因此只要風車會轉，裝配就是完好的，否則，就是錯誤的。

　　這樣這家公司復印機的合格率就大大提高了。

　　02

　　標準化與簡單化

　　改善前：出庫部分揀集包組班組長日常管理無標準化的管理規范，班組長日常管理的關鍵管控點存在管控疏漏的情況，不利于班組成長。

　　改善后：建立規范的班組長時段化管控標準，將日常管理事務標準化，確保管理受控，同時提升班組長的管理能力。

　　03

　　如何強化管理

　　目視化的改善

　　某企業有一個開放式的大辦公室，有200人在一起辦公。由于管理不到位，經常發生辦公室的燈、空調沒有關的現象。

　　最近，公司高層也知道了此事，指示行政部必須強化管理，盡快解決此問題。

　　于是行政部想了許多辦法，如：出臺制度、人走燈滅、保安檢查、領導值班檢查、進行處罰、公告等。

　　一開始還能起到一定作用，但時間一長，由于監督不到位，老問題還是繼續發生，制度落實不好。

　　這屬于無意識犯錯，管理很重要，但員工的自主管理更重要。

　　公司通過努力想出了好辦法：他們在公司的門上設計了一個卡通畫，只要一鎖門，就會有一個卡通畫跳出來，問“你關燈了嗎？”。

　　通過這種人性化的管理和提醒，忘記關燈和空調的現象終于杜絕了。

　　04

　　IE&5S管理工具應用

　　某電梯關鍵部件的生產企業，內部由于種種原因造成產品質量低，交貨常常不準時，工廠的信譽較差。

　　1） 首先推行“5S”—整理，整頓，清潔，清掃，素養

　　在臟、亂、差的環境中生產，很多問題都不容易暴露出來，并且還容易使人的精神面貌萎靡不振。

　　為此，他們首先從實行5S管理入手，強調重點是堅持，為此制定了相應的規章制度，以車間、科室為單位每周評比一次，將全年的評比結果寫在黑板上，放在大門口，每次評比合格貼綠圈，警告貼黃圈，不合格貼紅圈，連續三次不合格，車間主任或職能科長免職；

　　2） 重視I.E.人員

　　①產品工藝設計由I.E.工程師帶頭，從設備的選用、加工的方法到刀具的選擇處處想到降低成本；

　　②由I.E.工程師制定設備的維修保養計劃，規定每天的自檢項目，并不定期地檢查執行情況和設備運行情況，結果全部登記存檔。此外要求操作者能自行處理一些小毛病；

　　③根據產品生產工藝，將機床采用匚型或L型布局，以保證“一個流”生產，同時也減少了物流；

　　④實行拉動式零庫存生產方式改變了以前產值和利潤同時重視的思維方式，只重視利潤。按銷售訂單實行拉動式生產，每天只按需要的數量生產；

　　④實行拉動式零庫存生產方式改變了以前產值和利潤同時重視的思維方式，只重視利潤。按銷售訂單實行拉動式生產，每天只按需要的數量生產；

　　05

　　準時化生產方式

　　某汽車零部件生產企業在引進產品的同時也引進了先進的管理模式，但是因為管理未能夠及時到位，曾一度造成其生產相當被動，導致產品的質量不佳，效益不理想的狀況出現。

　　1、采用“拉動式”生產組織方式。變“推動式”生產為“拉動式”生產組織方式，以市場需求為目標組織生產；

　　2、實行“一人多機”操作。實行U形生產設備布置，“一人多機”操作，大大提高勞動生產率；

　　3、工具定置集配，精度刀具強制換刀與跟蹤管理；

　　4、“三為”現場管理。強調觀念更新，以生產現場為中心，生產工人為主體，車間主任為首的“三為”管理體制。一切后方部門圍繞準時化生產服務，使生產不停地創造附加價值；

　　精益生產發展到今天，已經不僅僅是一種生產方式，而是一種管理思想，一種管理原則。企業必須將精益生產的實施上升到企業戰略的高度，才能充分發揮出精益生產的強大生命力。