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　　1.Production Analysis Board （生產分析板）

　　通常是一塊置于生產工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與計劃的對比。

　　圖例是一個工序計劃和實際產量的對比。當實際產量與計劃不符時，問題與發現的原因都記錄下來。

　　生產分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉化的公司。然而，更重要的是，生產分析板是一個發現問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產的工具。生產分析板有時也被稱為生產控制板、工序控制板，或者更恰當的說——是一個“問題解決板”。

　　2.Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統）

　　庫存超市與順序拉動系統可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統。這種混合型系統通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產量占到公司每天總產量的80％。根據把各種型號的產量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產這類低產量的產品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數量。這樣的話，調度部門就可以按照順序拉動系統來安排D型產品的生產順序。

　　3.Push Production （推動生產）

　　按照需求預測生產大批量的產品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統不考慮下一個工序實際的工作節拍，不可能形成精益生產中的連續流。

　　4.Pull Production（拉動生產）

　　一種由下游向上游提出生產需求的生產控制方法。它是組成及時生產系統的三要素之一，使用它能消除過量生產。

　　與之相對的就是推動生產，按照需求預測生產大批量的產品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。

　　5.Process Capacity Sheet（工序能力表）

　　這張表格用來計算一個工作單元里，相關的每臺機器的產量，以確定整個單元的真正產量。從而發現問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機器周期時間，工具安裝和轉換間隔，以及手動工作的時間。

　　 6.Process Village （加工群） 

　　一種按照生產工序，而不考慮產品系列的生產布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產品系列的工序。

　　下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產品系列，這兩種不同布局的對比。

　　 7.Production Control （生產控制） 

　　用來控制生產，和安排生產節拍的任務，以保證產品能夠按照顧客要求、平穩的、迅速的流動。

　　在豐田公司，生產控制部門是一個關鍵的職能部門。當產量不足時，加速生產節奏；當產量超量時，降低生產節奏。在大批量制造公司里，生產控制只負責諸如材料需求計劃，或是物流等孤立的任務。

　　 8.Production Preparation Process（3P） （生產準備過程） 

　　一種用來設計精益生產的方法的方法，可以應用在新產品或現有產品需要變更的時候。

　　一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產過程。然后為各個生產工序開發一系列可選方案，并把這些方案與精益準則進行比較。小組在訂購設備及安裝前，先使用簡單的設施，模擬生產過程，并進行虛擬檢驗。

　　 9.Product Family Matrix （產品系列矩陣） 

　　一個指導精藝思想者識別產品系列的圖表。

　　這個公司共有七條生產線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設備排列到一個產品系列矩陣后，很快發現A,B,C這三種產品，有著非常相近的生產路徑，可以把它們按照一個產品系列繪制成為了一張價值流圖。

　　 10.Policy Deployment （政策實施） 

　　一個把公司的縱向及橫向功能與戰略目標相結合的管理方法。一個明確的計劃（典型的是年度計劃）要寫明準確的目標、行動、時間、責任，以及衡量的方法。

　　政策實施的目標，是把所有可用的資源，配置到優先的項目中去。因此只有那些值得的，以及可以實現的項目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進項目。

　　當一個公司在精益轉化中取得進展，并獲得更多的經驗之后，這個過程就應當變為“下－上－下”，組織中的每個部門，都向管理層提出改進性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。

　　 11.Plan For Every Person （為每個人做培訓計劃 ） 

　　一份員工的培訓計劃表，標明了員工需要掌握和已經掌握的技能。

　　在下面的這個樣例計劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對應空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓目標。在評價員工在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。

　　12.Plan For Every Part（PFEP） （為每個產品做計劃）

　　過程中每一個零件的詳細計劃，并注明所有與生產過程相關的信息，這是豐田生產系統的一個關鍵工具。

　　應當包括零件號，零件尺寸，每天使用的數量，準確的使用位置，準確的存放位置，訂單頻率，供應商，單位包裝規格，從供應商處發貨的運輸時間，集裝箱規格和重量，以及任何其它相關的信息。關鍵在于要準確的說明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。

　　13.Pitch （單位制造時間）

　　在一個生產區里，制造一箱或一個產品所需要的時間。

　　計算單位制造時間的公式為：

　　單位制造時間＝節拍時間×包裝數量

　　例如，如果節拍時間（每天可用的生產時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數量為20，那么：單位制造時間＝1分鐘×20件＝20分鐘

　　將單位制造時間、生產均衡柜，和“有節奏”的材料搬運接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產節奏。

　　14.Plan, Do, Check, Act（PDCA） （計劃，實施，檢查，行動）

　　一個以科學方法為基礎的改善循環。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結果，然后再采取適當的行動。在W. Edwards Deming于20世紀50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。

　　PDCA有四個階段：

　　計劃：確定一個過程的目標，以及實現目標所需要采取的改革方案

　　實施：實施這些方案

　　檢查：根據執行效果來評價改進結果

　　行動：將改革后的程序更標準化，然后再次開始這個循環

　　15.Pacemaker Process （定拍工序）

　　任何可以確定整條價值流生產節奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產能力不足而限制下游生產的瓶頸工序相混淆）。

　　定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當一個產品流，從某個點一直到價值流的末端，都是先進先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應當是這個點。

　　16.Production Lead Time （產品交付期）

　　Production Lead Time（產品交付期，也稱為產出時間throughput time或Total Product Cycle Time總產品周期時間），產一件產品，從開始直至結束所需要的時間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時間。這個概念還可以應用于產品從開始設計到結束的過程；或是把原材料，經過一系列工序加工成產品的時間。

　　17.Processing Time（加工時間）

　　真正用于設計或是生產一個產品的時間。通常情況下，加工時間只是產品交付期的一小部分。

　　18.Process Capacity Sheet（工序能力表）

　　開展工序研究的結果，是制定標準化操作步驟之一。由它，可得一個生產單元里每一相關機器的產量，進而確定整個單元的真正產量。從而發現問題，消除瓶頸。他包含了機器周期時間、工具安裝轉換時間及間隔，手動工作的時間。

　　19.Point-of-Use Storage（使用點存放）

　　把零件和材料存放到操作工序盡可能近的地方。裝配廠增壓器的位置的改進就是按照使用點存放的理念進行的。

　　20.Pacemaker（節拍器）

　　一臺設備或一項技術，用來確定生產節奏和節拍時間。