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　　案例概述：

　　該客戶為建筑機械、礦用設備、柴油和天然氣發動機以及工業用燃氣輪機領域的技術領導者和全球領先制造商。在中國設有多家生產企業。在國內同行業中處于龍頭地位，產品遠銷東南亞、中東、非洲、南北美等地區，但是由于產質量量問題，每年的售后維修費用和賠償費用超過2000萬元人民幣，公司高層認識到問題的嚴重程度，希望通過精益六西格瑪項目的推進，徹底降低質量損失。機車汽缸問題造成的產品失效占總不良的20%，通過此項目的推進，最終取得了150萬元的財務效果。

　　專案：降低汽缸筒異常磨損率

　　定義階段(Define)

　　結合公司年度經營戰略，全面提高產質量量，降低失敗成本，項目團隊對最近兩年的客戶抱怨問題利用 Pareto（柏拉）圖進行分析，發現汽缸筒問題排在前三位，在2年的保修期內，汽缸筒問題引起的失效問題達到142次，其中80%發生在售后1年以內，造成的賠償金額超過180萬元人民幣，因此，公司將改善此問題作為六西格瑪項目進行推進。

　　項目確定后，項目團隊再次明確了客戶的需求，找出與之相對的CTQ為汽缸筒異常磨損，并通過汽缸筒異常磨損不良率來衡量。同時確定相關的產品系列和汽缸筒的類型，根據現狀確定出項目目標，由4500PPM降到450PPM，預計財務效果可以達到150萬元人民幣。最后制訂出項目推進日程，計劃從5月到9月利用4個多月的時間完成項目。

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　　該項目團隊剛開始接手這個項目的時候，還有點憂慮，因擔心該指標一直維持一個相對

　　較穩定的水平而難以有根本性的改觀，但當他們從定義階段上述幾個方面對整個項目作一個

　　宏觀上的梳理時，他們好象都有了頭緒和信心。這就是常說的“好的開始（定義階段）是

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　　測量階段(Measure)

　　在分析潛在的影響變量之前，項目團隊再次對項目指標汽缸筒磨損不良率進行確認，由于該集團的售后服務是委托給當地的維修公司，相關數據是從各地的服務網點輸入的維修記錄得到，為了確定相關數據的正確性，項目團隊從服務代理網點抽取問題汽缸筒10臺，由公司的兩名工程師進行測量系統分析（MSA），結果和服務網點分析結果完全一致，說明維修記錄內的數據真實可靠。接著對目前的流程能力進行分析，不良率為4500PPM。然后開始發揮團對的力量，利用腦力激蕩法，通過流程圖、原因和效果矩陣（C&E Matrix）、失效模式和效果分析（FMEA），逐步篩選出影響汽缸筒磨損的12個重要因子。

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　　將過去的%或PPM來度量不合格率過渡到用DPMO來度量缺陷，這本身就是質量管理中觀念的一大轉變，它可將人們的視點更加集中地關注缺陷上而不是僅僅停留在微乎其微的不合格上，尤其在質量水平已經達到相當高的水平下時更是如此，因此值得質量管理者借鑒。

　　另外，對于實時改善，我們的指導思想是，在任何時間，包括在MAIC各個階段哪里發現改善目標，就在那里實施實時改進，舉手之勞，何樂而不為呢？

　　分析階段(Analyze)

　　將M階段得到的影響因子進行分類，一類為不可控因子，通過故障樹分析（FTA），進一步分析具體的影響變量，將不可控因子逐步轉換為內部可控的因子；另一類為可控因子，首先利用主效果圖分析每個影響變量和汽缸筒磨損的相關性大小，然后利用多變量分析多個影響變量一起對汽缸筒磨損的影響，由于相關的影響變量X和汽缸筒磨損不良率Y都是計數型數據，因此利用卡方檢驗（Chi Square Test）對收集的相關數據（不同影響變量對應的汽缸筒磨損數），找出5個關鍵的影響變量X，分別是

　　X1：氣管卡箍結構不合理

　　X2：進氣阻力太大

　　X3：氣管連接太松

　　X4：空氣過濾精度不達標

　　X5：空濾保養不當

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　　大量并正確、靈活地使用統計分析工具，對于查找重要少數因子至關重要，尤其在本項目上表現異常突出，正于該團隊一致反應，有些結論簡直是出乎意料，完全與經驗不相符，但經項目后來改善證實，經驗有時是靠不住的，不經過資料分析而得出的改善有時候是無效的，甚至還起反作用。

　　當然，在此需要提醒的是，使用不當的分析工具給我們帶來的錯誤導向也是要特別慎重的！，另外，統計分析要與實際緊密結合才有實際意義。

　　改善階段(Improve)

　　針對A階段分析得到的關鍵影響變量，分別進行改善，其中前三個因子主要是結構問題，氣管卡箍結構不合理的，采用具有360度密封作用的鎖緊裝置，如果不能使用這種結構的鎖緊裝置，那么使用2個一般的鎖緊裝置，接口錯開180度，提高封閉性。 進氣阻力大的問題，對進氣管結構改進，減少折彎，無法減少的地方用圓弧進行過渡。后面兩個屬于管理問題，對于過濾問題，在對服務站和用戶的培訓教材中完善空濾保養知識，在<質量維護手冊>中明確空濾保養和維護范圍。

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　　該項目充分利用6sigma分析工具，對相關的因子進行深入的分析和改善。找出了各因子的的優化的行之有效的方法，優化結果通過驗證效果明顯。其實，這些改進措施并非高難度的、或者難以想象到的改善方法，但是，由于在分析階段因子的尋找和驗證準確，所以改進階段的措施也非常到位。

　　控制階段(Control)

　　為了對改善內容進行檢驗，同時為了使改善效果能夠持續維持，項目團隊制訂了詳細的控制計劃，對改善后的流程全面管理，并采用了防錯法使一些問題點徹底杜絕，比如鎖緊裝置的安裝位置有明確的對準標記、氣壓超出標準時蜂鳴器會報警等。對汽缸筒磨損不良率利用P Chart控制圖跟蹤管理，最后對改善效果進行確認，不良率由原來的4500PPM降到126PPM，達到5σ水平以上，取得了160萬人民幣的財務效果，超額完成項目開始的計劃目標，得到公司領導的一致認可，同時也讓項目組成員再次感受到六西格瑪的神奇力量。

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　　該項目制定了非常詳細的控制計劃，為維持改善效果，制定了標準化檔，同時進行了大量的防錯措施。即防止了失誤的產生又降低了勞動強度。通過項目的推進，使相關人員清楚了控制的重要性，以前問題解決了就算工作結束了的想法得到改觀。

　　總之，作為一個黑帶項目，該項目運用六西格瑪的方法論和工具，實現了預期設定的目標，取得了巨大的財務效果，是一個值得借鑒的優秀項目。