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　　案例概述：

　　該客戶為建筑機(jī)械、礦用設(shè)備、柴油和天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)以及工業(yè)用燃?xì)廨啓C(jī)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者和全球領(lǐng)先制造商。在中國設(shè)有多家生產(chǎn)企業(yè)。在國內(nèi)同行業(yè)中處于龍頭地位，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷東南亞、中東、非洲、南北美等地區(qū)，但是由于產(chǎn)質(zhì)量量問題，每年的售后維修費(fèi)用和賠償費(fèi)用超過2000萬元人民幣，公司高層認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重程度，希望通過精益六西格瑪項(xiàng)目的推進(jìn)，徹底降低質(zhì)量損失。機(jī)車汽缸問題造成的產(chǎn)品失效占總不良的20%，通過此項(xiàng)目的推進(jìn)，最終取得了150萬元的財(cái)務(wù)效果。

　　專案：降低汽缸筒異常磨損率

　　定義階段(Define)

　　結(jié)合公司年度經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，全面提高產(chǎn)質(zhì)量量，降低失敗成本，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)最近兩年的客戶抱怨問題利用 Pareto（柏拉）圖進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)汽缸筒問題排在前三位，在2年的保修期內(nèi)，汽缸筒問題引起的失效問題達(dá)到142次，其中80%發(fā)生在售后1年以內(nèi)，造成的賠償金額超過180萬元人民幣，因此，公司將改善此問題作為六西格瑪項(xiàng)目進(jìn)行推進(jìn)。

　　項(xiàng)目確定后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再次明確了客戶的需求，找出與之相對(duì)的CTQ為汽缸筒異常磨損，并通過汽缸筒異常磨損不良率來衡量。同時(shí)確定相關(guān)的產(chǎn)品系列和汽缸筒的類型，根據(jù)現(xiàn)狀確定出項(xiàng)目目標(biāo)，由4500PPM降到450PPM，預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)效果可以達(dá)到150萬元人民幣。最后制訂出項(xiàng)目推進(jìn)日程，計(jì)劃從5月到9月利用4個(gè)多月的時(shí)間完成項(xiàng)目。

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　　該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)剛開始接手這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，還有點(diǎn)憂慮，因擔(dān)心該指標(biāo)一直維持一個(gè)相對(duì)

　　較穩(wěn)定的水平而難以有根本性的改觀，但當(dāng)他們從定義階段上述幾個(gè)方面對(duì)整個(gè)項(xiàng)目作一個(gè)

　　宏觀上的梳理時(shí)，他們好象都有了頭緒和信心。這就是常說的“好的開始（定義階段）是

　?。?xiàng)目）成功的一半。

　　測(cè)量階段(Measure)

　　在分析潛在的影響變量之前，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再次對(duì)項(xiàng)目指標(biāo)汽缸筒磨損不良率進(jìn)行確認(rèn)，由于該集團(tuán)的售后服務(wù)是委托給當(dāng)?shù)氐木S修公司，相關(guān)數(shù)據(jù)是從各地的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)輸入的維修記錄得到，為了確定相關(guān)數(shù)據(jù)的正確性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從服務(wù)代理網(wǎng)點(diǎn)抽取問題汽缸筒10臺(tái)，由公司的兩名工程師進(jìn)行測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA），結(jié)果和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)分析結(jié)果完全一致，說明維修記錄內(nèi)的數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。接著對(duì)目前的流程能力進(jìn)行分析，不良率為4500PPM。然后開始發(fā)揮團(tuán)對(duì)的力量，利用腦力激蕩法，通過流程圖、原因和效果矩陣（C&E Matrix）、失效模式和效果分析（FMEA），逐步篩選出影響汽缸筒磨損的12個(gè)重要因子。

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　　將過去的%或PPM來度量不合格率過渡到用DPMO來度量缺陷，這本身就是質(zhì)量管理中觀念的一大轉(zhuǎn)變，它可將人們的視點(diǎn)更加集中地關(guān)注缺陷上而不是僅僅停留在微乎其微的不合格上，尤其在質(zhì)量水平已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)高的水平下時(shí)更是如此，因此值得質(zhì)量管理者借鑒。

　　另外，對(duì)于實(shí)時(shí)改善，我們的指導(dǎo)思想是，在任何時(shí)間，包括在MAIC各個(gè)階段哪里發(fā)現(xiàn)改善目標(biāo)，就在那里實(shí)施實(shí)時(shí)改進(jìn)，舉手之勞，何樂而不為呢？

　　分析階段(Analyze)

　　將M階段得到的影響因子進(jìn)行分類，一類為不可控因子，通過故障樹分析（FTA），進(jìn)一步分析具體的影響變量，將不可控因子逐步轉(zhuǎn)換為內(nèi)部可控的因子；另一類為可控因子，首先利用主效果圖分析每個(gè)影響變量和汽缸筒磨損的相關(guān)性大小，然后利用多變量分析多個(gè)影響變量一起對(duì)汽缸筒磨損的影響，由于相關(guān)的影響變量X和汽缸筒磨損不良率Y都是計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)，因此利用卡方檢驗(yàn)（Chi Square Test）對(duì)收集的相關(guān)數(shù)據(jù)（不同影響變量對(duì)應(yīng)的汽缸筒磨損數(shù)），找出5個(gè)關(guān)鍵的影響變量X，分別是

　　X1：氣管卡箍結(jié)構(gòu)不合理

　　X2：進(jìn)氣阻力太大

　　X3：氣管連接太松

　　X4：空氣過濾精度不達(dá)標(biāo)

　　X5：空濾保養(yǎng)不當(dāng)

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　　大量并正確、靈活地使用統(tǒng)計(jì)分析工具，對(duì)于查找重要少數(shù)因子至關(guān)重要，尤其在本項(xiàng)目上表現(xiàn)異常突出，正于該團(tuán)隊(duì)一致反應(yīng)，有些結(jié)論簡(jiǎn)直是出乎意料，完全與經(jīng)驗(yàn)不相符，但經(jīng)項(xiàng)目后來改善證實(shí)，經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是靠不住的，不經(jīng)過資料分析而得出的改善有時(shí)候是無效的，甚至還起反作用。

　　當(dāng)然，在此需要提醒的是，使用不當(dāng)?shù)姆治龉ぞ呓o我們帶來的錯(cuò)誤導(dǎo)向也是要特別慎重的！，另外，統(tǒng)計(jì)分析要與實(shí)際緊密結(jié)合才有實(shí)際意義。

　　改善階段(Improve)

　　針對(duì)A階段分析得到的關(guān)鍵影響變量，分別進(jìn)行改善，其中前三個(gè)因子主要是結(jié)構(gòu)問題，氣管卡箍結(jié)構(gòu)不合理的，采用具有360度密封作用的鎖緊裝置，如果不能使用這種結(jié)構(gòu)的鎖緊裝置，那么使用2個(gè)一般的鎖緊裝置，接口錯(cuò)開180度，提高封閉性。 進(jìn)氣阻力大的問題，對(duì)進(jìn)氣管結(jié)構(gòu)改進(jìn)，減少折彎，無法減少的地方用圓弧進(jìn)行過渡。后面兩個(gè)屬于管理問題，對(duì)于過濾問題，在對(duì)服務(wù)站和用戶的培訓(xùn)教材中完善空濾保養(yǎng)知識(shí)，在<質(zhì)量維護(hù)手冊(cè)>中明確空濾保養(yǎng)和維護(hù)范圍。

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　　該項(xiàng)目充分利用6sigma分析工具，對(duì)相關(guān)的因子進(jìn)行深入的分析和改善。找出了各因子的的優(yōu)化的行之有效的方法，優(yōu)化結(jié)果通過驗(yàn)證效果明顯。其實(shí)，這些改進(jìn)措施并非高難度的、或者難以想象到的改善方法，但是，由于在分析階段因子的尋找和驗(yàn)證準(zhǔn)確，所以改進(jìn)階段的措施也非常到位。

　　控制階段(Control)

　　為了對(duì)改善內(nèi)容進(jìn)行檢驗(yàn)，同時(shí)為了使改善效果能夠持續(xù)維持，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制訂了詳細(xì)的控制計(jì)劃，對(duì)改善后的流程全面管理，并采用了防錯(cuò)法使一些問題點(diǎn)徹底杜絕，比如鎖緊裝置的安裝位置有明確的對(duì)準(zhǔn)標(biāo)記、氣壓超出標(biāo)準(zhǔn)時(shí)蜂鳴器會(huì)報(bào)警等。對(duì)汽缸筒磨損不良率利用P Chart控制圖跟蹤管理，最后對(duì)改善效果進(jìn)行確認(rèn)，不良率由原來的4500PPM降到126PPM，達(dá)到5σ水平以上，取得了160萬人民幣的財(cái)務(wù)效果，超額完成項(xiàng)目開始的計(jì)劃目標(biāo)，得到公司領(lǐng)導(dǎo)的一致認(rèn)可，同時(shí)也讓項(xiàng)目組成員再次感受到六西格瑪?shù)纳衿媪α俊?br />
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　　該項(xiàng)目制定了非常詳細(xì)的控制計(jì)劃，為維持改善效果，制定了標(biāo)準(zhǔn)化檔，同時(shí)進(jìn)行了大量的防錯(cuò)措施。即防止了失誤的產(chǎn)生又降低了勞動(dòng)強(qiáng)度。通過項(xiàng)目的推進(jìn)，使相關(guān)人員清楚了控制的重要性，以前問題解決了就算工作結(jié)束了的想法得到改觀。

　　總之，作為一個(gè)黑帶項(xiàng)目，該項(xiàng)目運(yùn)用六西格瑪?shù)姆椒ㄕ摵凸ぞ?/strong>，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)，取得了巨大的財(cái)務(wù)效果，是一個(gè)值得借鑒的優(yōu)秀項(xiàng)目。