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一、某汽車零部件公司生產(chǎn)現(xiàn)狀

某汽車零部件公司為提高職工的生活水平，每年進(jìn)行調(diào)薪并提供各種福利。近幾年隨著國際能源價格的走高。原材料價格也持續(xù)提高，但該公司產(chǎn)品價格沒能同步反應(yīng)，這導(dǎo)致該公司運營成本上升，利潤率降低。共次在產(chǎn)品上的競爭愈演愈烈，導(dǎo)致該公司爭取新業(yè)務(wù)時需要更具競爭力的價格，更加影響了本已不多的利潤空間。  

利潤空間的減少需要通過節(jié)約運營成本，提高生產(chǎn)效率來加以彌補(bǔ)。

通過該公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)其主要面臨以下問題:

1、生產(chǎn)方式落后，統(tǒng)一下發(fā)生產(chǎn)計劃進(jìn)行推動式生產(chǎn)使各車間成為“孤島”。現(xiàn)場、庫房存在大量庫存，占用大量空間和資金，同時帶來質(zhì)量隱患;

2、設(shè)備管理粗放，很少關(guān)心設(shè)備利用率，設(shè)備停機(jī)、換模時間較長;

3、現(xiàn)場管理松散，生產(chǎn)效率低。

該公司要想生存和發(fā)展就必須開始進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和成本控制，要達(dá)到這一目的該公司需要優(yōu)化調(diào)配人員、設(shè)備、資金等資源，使它們發(fā)揮最大效益。“沒有一個國家可以在低廉的工資基礎(chǔ)上在全球競爭中建立長時間的絕對優(yōu)勢，但可以通過精益生產(chǎn)和精益理念來維系優(yōu)勢”。

二、該公司精益生產(chǎn)改善方案

借助價值流圖析法分析，價值流是當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動。這些活動包括增加價值和不增加價值兩部分，簡單地說包括從供應(yīng)商到工廠制造再到顧客交付的過程。

首先確定實施精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)品線，然后對選取的產(chǎn)品線進(jìn)行研究。收集數(shù)據(jù)，繪制現(xiàn)階段的價值流程圖。通過對現(xiàn)有價值流程圖的分析，找到需要改進(jìn)的地方并運用精益的改善工具提出改進(jìn)方案。繪制未來改進(jìn)后的價值流程圖，實施精益生產(chǎn)方式，驗證改進(jìn)效果。

通過對該公司精益生產(chǎn)的探索和研究，共對打公司的生產(chǎn)管理方式做了如下改善:

1、目視化管理

為了更方便的掌握生產(chǎn)情況，對該公司進(jìn)行目視化管理。設(shè)立控制中心，將需要的信息集中展示。按照管理層級的不同將控制中心分為:生產(chǎn)單元控制中心、工廠控制中心，運營控制中心。除此之外使用不同顏色定義標(biāo)識的種類，對關(guān)鍵的生產(chǎn)控制要素進(jìn)行顏色標(biāo)準(zhǔn)化管理。

①生產(chǎn)單元控制中心

在各車間設(shè)立生產(chǎn)單元控制中心進(jìn)行目視化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生產(chǎn)計劃完成情況、一次通過率、人員培訓(xùn)矩陣、安全通報、客戶抱怨信息等內(nèi)容。通過控制中心，管理者來到現(xiàn)場后可以對車間的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全情況一目了然。可以對問題立即采取行動。

②工廠控制中心

工廠控制中心可以使管理者清楚所有重要指標(biāo)的達(dá)成情況。工廠控制中心包括異常發(fā)運、產(chǎn)量、容戶投訴、審核結(jié)果、持續(xù)改進(jìn)等。在這里管理層可以直接了解工廠的各方面情況，為制定工作計劃提供依據(jù)。

③運營控制中心

運營控制中心包括該公司各部門的管理信息，是對各項業(yè)務(wù)、部門管理狀態(tài)的展示。同時通過運營中心。管理者可以掌握公司的財務(wù)情況，銷售情況。

④顏色標(biāo)識標(biāo)準(zhǔn)化管理

通過定義各種顏色的使用范圍，給工廠內(nèi)部的現(xiàn)場管理和標(biāo)識提供一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。顏色使用范圍定義如下:

黃色:防錯夾具、工裝

紅色:不合格品存放區(qū)域、器具

粉紅:特殊操作指導(dǎo)，如質(zhì)量警報

紫紅:在制品存放區(qū)域、器具

深綠:員工培訓(xùn)狀態(tài)

薰衣草色:量具存放區(qū)域、器具、校準(zhǔn)標(biāo)簽

淺綠:過程點檢表

橙色:邊界樣件存放區(qū)域、邊界樣件

淡藍(lán):首件存放區(qū)域、換型點檢表

白底黑字:操作指導(dǎo)書

白底藍(lán)字:質(zhì)量控制點

通過目視化管理使車間的現(xiàn)場管理人員和公司管理層清楚他們的職責(zé)和工作日標(biāo)，使他們選徉正確的行動方向、做正確的決定。同時讓員工理解工作要點和工作環(huán)境的重要性。將生產(chǎn)請況和表現(xiàn)用簡單的方式展現(xiàn)出來，暴露出問題，并迅速開始解決問題，減少了反應(yīng)時。

2、使用看板進(jìn)行拉動式生產(chǎn)

該公司根據(jù)看板的使用要求實施了拉動系統(tǒng)來進(jìn)行生產(chǎn)。在發(fā)泡車間設(shè)置了超市，并使用信號看板控制生產(chǎn)。在縫紉車間使用工序內(nèi)看板。在縫紉和縫制車間、縫制和裝配電檢車間使用了工序間拉動看板進(jìn)行拉動式生產(chǎn)。

通過實施拉動式生產(chǎn)，該公司減少了大量在制品庫存。節(jié)約了下廠的空間面積，減少了生產(chǎn)制造周期。

3、全面生產(chǎn)維護(hù)

全面生產(chǎn)維護(hù)，其目的是致力于建立一套全員參與體系使生產(chǎn)系統(tǒng)的總體效率最大化。主要特點在“全員”和“維護(hù)”。“全員”指全員參與，“維護(hù)”體現(xiàn)在預(yù)防維護(hù)，即發(fā)生問題之前進(jìn)行維護(hù)，消除問題隱患。

該公司進(jìn)行了全面生產(chǎn)維護(hù)活動，根據(jù)設(shè)備的特點和使用頻率制定出設(shè)備維護(hù)計劃。維護(hù)計劃又根據(jù)實施的人員和實施的頻次進(jìn)行分級，共分為三級。

一級維護(hù)由現(xiàn)場的操作者完成，維護(hù)內(nèi)容最簡單，主要在生產(chǎn)起始點和生產(chǎn)結(jié)束時進(jìn)行。維護(hù)頻次最高。每個班都需要進(jìn)行;

二級維護(hù)由維修部技師和工程師來完成，維修內(nèi)容相對復(fù)雜。維修頻次在每個月進(jìn)行一次;

三級維護(hù)由維修部門工程師來完成，維護(hù)內(nèi)容最復(fù)雜，有時需要更換備件。維護(hù)頻率為三個月一次。

對生產(chǎn)設(shè)備都建立了維護(hù)檔案，包括各級維護(hù)計劃，維護(hù)保養(yǎng)操作指導(dǎo)，維護(hù)保養(yǎng)點檢清單等管理文件。通過制定并執(zhí)行分級維護(hù)保養(yǎng)，使生產(chǎn)線設(shè)備能夠處于最佳運作狀態(tài)，減少設(shè)備的故障次數(shù)。

為了達(dá)到良好的效果，公司還制定了全面生產(chǎn)維護(hù)的培訓(xùn)計劃，對參與維護(hù)的人員給予充分的培訓(xùn)。在培訓(xùn)活動中經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員給一線的員工講解設(shè)備工作原理、防錯裝置、管線氣路，同時互相交流經(jīng)驗，提升了全員的維護(hù)技能和水平。

為了便于管理，公司成立了全員維護(hù)控制中心。控制中心用關(guān)鍵指標(biāo)來監(jiān)控維護(hù)活動的進(jìn)展情況，這些指標(biāo)包括:停機(jī)時間及原因分析、維修金額、培訓(xùn)計劃執(zhí)行情況、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)執(zhí)行情況等。

4、應(yīng)用快速換模技術(shù)

該公司發(fā)泡車間包括3條生產(chǎn)線，共14個發(fā)泡箱。發(fā)泡模具更換較頻繁平均每個發(fā)泡箱每天更換1次模具。每次更換模具需要1小時時間，其中包括半小時模具的更換安裝，半小時的模具預(yù)熱。隨著產(chǎn)量的上升，產(chǎn)能顯得日趨緊張，迫切需要減少模具的換模時間。

產(chǎn)品換型主要包括模具更換和程序更換。模具更換包括將舊模具從模架上卸下，將要使用的模具安裝到模架上，連接出料管，預(yù)熱等步驟。程序更換需要在設(shè)備控制面板選擇相應(yīng)的生產(chǎn)程序。

具體分析:

①將換模過程進(jìn)行錄像，對各步驟進(jìn)行觀察分析，記錄每個過程所用的時間，同時觀察并記錄操作者在過程每個階段的行走路線及時間，對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。通過分析，區(qū)分出外部作業(yè)和內(nèi)部作業(yè)。

②對內(nèi)部作業(yè)進(jìn)行觀察，找到可能轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠孔鳂I(yè)的部分。同時使用輔助工具或重組作業(yè)流程將部分內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化成外部作業(yè)。操作人員必須在設(shè)備運行中完成所有的外部作業(yè)，一旦設(shè)備停下來則應(yīng)集中全力于內(nèi)部作業(yè)。

經(jīng)過觀察，換模后的模具預(yù)熱部分可以由內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)，即在換模之前就將模具進(jìn)行預(yù)熱，使模具達(dá)到要求的溫度，在安裝完畢后可以直接進(jìn)行發(fā)泡生產(chǎn)。這樣由之前在模架上預(yù)熱變?yōu)榫€外預(yù)熱，可以節(jié)省預(yù)熱時間30分鐘。

③持續(xù)改進(jìn)，減少外部作業(yè)時間和內(nèi)部作業(yè)時間。定期召開專題會議，討論減少換模時間的方法。

5、現(xiàn)場5S管理的改善

5S管理是精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)，為了加強(qiáng)5S的管理，對該公司加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場清潔、清理的管理，使現(xiàn)場整潔干凈、秩序井然。在工具存放處進(jìn)行定置定位管理，使工具使用情況一目了然。為了使車間工作環(huán)境能夠徹底改善，在車間增加了綠植，并更換了吸塵設(shè)備使工作環(huán)境得到改善。