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　　一、對行業(yè)的理解
　　1.啤酒行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析
　　中國目前已經(jīng)是全球最大啤酒生產(chǎn)和消費國，啤酒行業(yè)產(chǎn)能從2014 年底開始出現(xiàn)下降趨勢，2015年前三季度產(chǎn)量和銷量均出現(xiàn)下滑加速現(xiàn)象。國內(nèi)啤酒行業(yè)目前面臨向下的壓力來自低端消費不振以及價格競爭模式的低效率。過去10 年啤酒行業(yè)競爭模式仍然以價格競爭為主，導(dǎo)致品牌溢價不顯著，提價能力較弱。雖然啤酒行業(yè)年均價格增長幅度在3%-4%，仍然保持增長趨勢，但是僅能覆蓋包括大麥、包材、人工等在內(nèi)的成本上升，盈利水平并無顯著變化。 　　2.啤酒行業(yè)精益變革的必要性
　　國內(nèi)某知名啤酒生產(chǎn)企業(yè)，由于行業(yè)成本上升，利潤下滑，特邀請博革咨詢?nèi)ピ撈髽I(yè)進行現(xiàn)場調(diào)研，以促進企業(yè)管理水平提升。博革咨詢從PQCDSM（效率、質(zhì)量、成本、交期、安全、士氣）六個維度對該企業(yè)進行了詳細的調(diào)研。
　　①效率：
　　a.生產(chǎn)線開機效率偏低：據(jù)現(xiàn)場提供的數(shù)據(jù)A線56.8%，B線67.9%，C線65.0%,均不超過70%；
　　b.設(shè)備每天都有檢修，現(xiàn)場也有點檢表，但設(shè)備故障表現(xiàn)不佳，根據(jù)現(xiàn)場提供的數(shù)據(jù)反饋整體故障率偏高24.8%；導(dǎo)致生產(chǎn)線小問題不斷，流水線有偶爾停滯現(xiàn)象；（例：倒瓶每次影響停線30~60秒不等、洗瓶機異常停機導(dǎo)致效率損失）；
　　c.產(chǎn)品切換，換線時間較長，平均約30分鐘左右；
　　d.成品下線工位高度不合理，工位分配不合理，身材高的員工在線體矮的地方作業(yè)，身材低的員工在線體高的地方作業(yè)。
　　②質(zhì)量：
　　a.供應(yīng)商質(zhì)量：對供應(yīng)商的月度評價手段過于單一，僅考量來料的檢驗結(jié)果，缺乏對供應(yīng)商質(zhì)量問題解決持續(xù)提升管理機制；
　　b.過程質(zhì)量控制：過程檢查的范圍還有待優(yōu)化，過程SPC監(jiān)控不深入，且未針對重點生產(chǎn)參數(shù)進行管理；
　　c.實驗室質(zhì)量管理：量測器具缺乏持續(xù)的誤差管理，實驗室人員之間的差異性缺乏有效的評估手段。
　　③成本：
　　成本管理制度較為完善，但成本管理還未細分至工段級，便于進一步選題分析改善，以便實現(xiàn)全面成本管理；成本的損失也表現(xiàn)為車間效率和質(zhì)量成本的損失。
　　④交期：
　　a.根據(jù)現(xiàn)場反饋計劃準確率目前在80%左右；
　　b.計劃插單較為嚴重，3日鎖定計劃很難實現(xiàn)；
　　c.倉庫管理相對基礎(chǔ)，目視化標示不清晰，物流因現(xiàn)狀廠房限制較為不順暢，目前做不到先進先出，一物一位，物歸其位。
　?、莅踩?
　　a.現(xiàn)場設(shè)備部分部位有劣化、老化及臟污現(xiàn)象，同時有污染源沒有很好的控制，物料有亂堆放現(xiàn)場，導(dǎo)致現(xiàn)場臟、亂；現(xiàn)場管理較弱存在安全隱患；
　　b.消防設(shè)施沒有點檢卡，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)超過檢驗標準存在重大安全隱患；叉車隨意停放，存在安全隱患；
　　c.危險源的安全管理停留在提醒層面，沒有指出具體的安全操作方法。
　?、奘繗猓ㄈ藛T管理）：
　　a.包裝線員工的工作效率比較低，個別人的工作狀態(tài)甚至低于60%，這說明包裝線工作的節(jié)奏感不強，效率損失較多。
　　b.現(xiàn)場作業(yè)人員管理薄弱：有離崗走動現(xiàn)象；洗瓶去標簽在崗人員數(shù)1-3人多次變化；長時間接電話打電話現(xiàn)象；間歇性停止工作等。
　　3.啤酒行業(yè)精益管理改善的切入點
　　啤酒生產(chǎn)的專業(yè)化程度, 決定了其生產(chǎn)的特點。在啤酒生產(chǎn)過程中, 物料是均衡、連續(xù)地按一定工藝執(zhí)行順序運動、變化的, 即原料→糖化→發(fā)酵→過濾→包裝,其工藝過程有著控制的連續(xù)性。因此,在啤酒制造業(yè)實施精益生產(chǎn), 解決當前啤酒企業(yè)的生產(chǎn)成本問題，而生產(chǎn)成本的關(guān)鍵則是設(shè)備的穩(wěn)定性和效率的提升。
　　二、啤酒行業(yè)精益推進的解決方法
　　博革咨詢針對啤酒行業(yè)的特殊性和調(diào)研的結(jié)果，從7個步驟進行了展開推進：數(shù)據(jù)調(diào)研、方案設(shè)計（組織頭腦風暴會議共3天20人次）、團隊共識（專題小組內(nèi)部達成一致意見）、高層匯報（方案獲得高層的認可）、中層培訓(xùn)（思路及計劃發(fā)布、業(yè)務(wù)交流）、方案實施（目標思路圖、三項文件執(zhí)行）、驗收、總結(jié)及標準化（驗收會議、項目總結(jié)會議）。
　　1.數(shù)據(jù)調(diào)研
　　經(jīng)過現(xiàn)場調(diào)研,車間絕對效率為59.04%，設(shè)備異常停機損失22%。 　　2.方案設(shè)計
　　對啤酒生產(chǎn)的幾大關(guān)鍵設(shè)備的故障進行深入的數(shù)據(jù)分析：
　　a.成型機、封箱機：噴膠系統(tǒng)、成型系統(tǒng)、輸送系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、氣路系統(tǒng)。
　　b.酒機：控制系統(tǒng)、高壓激泡系統(tǒng)、酒閥系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)、進出瓶系統(tǒng)、酒缸系統(tǒng)、托瓶氣缸系統(tǒng)統(tǒng)、下蓋系統(tǒng)、壓蓋系統(tǒng)。
　　c.洗瓶機：出瓶系統(tǒng)、進瓶系統(tǒng)、閥門系統(tǒng)。
　　d.貼標機：進出瓶系統(tǒng)、主機系統(tǒng)、標站系統(tǒng)、激光噴碼機、膠水、控制系統(tǒng)。
　　通過對以上數(shù)據(jù)的詳細分析及組織相關(guān)人員的頭腦風暴，共找出主要問題點25條，要因數(shù)299條，真因數(shù)167條。針對主要問題點制定了A類對策34條，B類對策83條，C類對策50條。（注：A類對策指攻關(guān)專題類、B類對策指標準化改善類、C類對策指原材料改善類） 　　3.目標鎖定
　　針對效率和異常停機時制定了目標，并設(shè)立了階梯爬坡式目標。 　　4.方案實施
　　在博革咨詢的輔導(dǎo)和企業(yè)的配合下，該企業(yè)A類對策的完成率為94%、B類對策的完成率為96%、C類對策的完成率為90%。以下為部分的改善案例：
　　a.設(shè)備的改善，碼垛機案例：
　　改造前：碼垛機程序設(shè)計不完善、轉(zhuǎn)箱計數(shù)采用靈敏度低的漫反射式光電，造成錯箱嚴重。改造后：重新設(shè)計轉(zhuǎn)箱程序、將靈敏度低的漫反射式光電改為鏡面反射光電，提高檢查靈敏度和準確度，達到大幅度減少碼垛機錯箱故障。
　　b.車間管理的改善：
　　由車間自主研發(fā)了一個數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，建立了一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)錄入、指標跟蹤、問題分析監(jiān)控平臺，有助于實時、快速有效的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
　　c.人員意識改善：
　　專題未開展前：維修工的維修意識只停留在設(shè)備搶修的救火行為。造成設(shè)備故障頻發(fā)，生產(chǎn)效率低下。專題開展后：維修工開始形成對故障進行系統(tǒng)、深入分析，尋找長期解決方案的維修意識。今后方向：維修經(jīng)驗積累后還要進行沉淀和傳承。
　　三、取得的成果
　　博革集團對該企業(yè)進行了精益管理變革項目后，所取得的成果有：平均日產(chǎn)達到426噸（提升12%）、故障時間為1715分鐘（下降63%），以及建立故障維修手冊、建立設(shè)備保養(yǎng)手冊、建立異常處理流程、車間現(xiàn)場管理的變化、人才培養(yǎng)和全員精益改善氛圍的提升等無形成果。該企業(yè)人員通過項目的推進，觀念也發(fā)生了變化，如下：
　　事例一：“靈活運用精益生產(chǎn)提供的七步法對車間存在的各項問題進行逐一解決。”
　　事例二：“通過車間自已研發(fā)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進行收集及分析，很快找到突出問題，有針對性的進行解決。”
　　事例三：“堅持開設(shè)備故障分析會，堅持用GO-FAST精神快速解決問題。”