導(dǎo)讀：精益生產(chǎn)起源于上世紀(jì)的汽車(chē)行業(yè)，后來(lái)推廣到服裝等其他行業(yè)。以下是汽車(chē)及電梯生產(chǎn)行業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的方法，與服裝行業(yè)相同的是：對(duì)IE的重視、5S活動(dòng)的推行等等，值得我們學(xué)習(xí)、借鑒：

A:xx汽車(chē)制造廠變速車(chē)廠

本廠始建于1989年10月，第一汽車(chē)制造廠變速車(chē)廠在引進(jìn)產(chǎn)品的同時(shí)也引進(jìn)了其先進(jìn)的管理模式，但是曾因?yàn)楣芾砦茨軌蚣皶r(shí)到位，曾一度造成其生產(chǎn)相當(dāng)被動(dòng)，導(dǎo)致產(chǎn)品的質(zhì)量不佳，效益不理想的狀況出現(xiàn)。

一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的特點(diǎn)

1、目標(biāo)明確，系統(tǒng)性強(qiáng)。圍繞提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的目標(biāo)，

進(jìn)行“配套設(shè)計(jì)，同步實(shí)施”的開(kāi)發(fā)與建議方式；

2、采用“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式。變“推動(dòng)式”生產(chǎn)為“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式，

以市場(chǎng)需求為目標(biāo)組織生產(chǎn)；

3、向工序間在制品為“0”進(jìn)軍；

4、實(shí)行“一人多機(jī)”操作。實(shí)行U形生產(chǎn)設(shè)備布置，“一人多機(jī)”操作，大大提

高勞動(dòng)生產(chǎn)率；

5、工具定置集配，精度刀具強(qiáng)制換刀與跟蹤管理；

6、“三為”現(xiàn)場(chǎng)管理。強(qiáng)調(diào)觀念更新，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心，生產(chǎn)工人為主體，車(chē)間主任為首的“三為”管理體制。一切后方部門(mén)圍繞準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)服務(wù)，使生產(chǎn)不停地創(chuàng)造附加價(jià)值；

7、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行“5S”活動(dòng)——整頓、整理、清掃、清潔和素質(zhì)；

8、實(shí)行“三自一控”、“創(chuàng)合格”、“深化工藝”、“五不流”和“產(chǎn)品創(chuàng)優(yōu)”的“五位一體”的管理體系。

二、實(shí)施效果

經(jīng)過(guò)1年多的實(shí)踐，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式使工廠面貌產(chǎn)生巨大變化。

1、生產(chǎn)能力大幅度提高，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)原設(shè)計(jì)能力6.8萬(wàn)臺(tái)/年，92年實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)后實(shí)現(xiàn)8000臺(tái)/月生產(chǎn)水平。產(chǎn)品品種由原來(lái)1個(gè)基本型發(fā)展為18個(gè)改型產(chǎn)品。

2、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高91年廢品率下降35%，一次裝配合格率由80%提高到92%，市場(chǎng)占有率大幅度提高。

3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流動(dòng)資金占用從91年初的700萬(wàn)下降到年底的350萬(wàn)，下降了50%，92年月產(chǎn)量增加了25%，而流動(dòng)資金下降到300萬(wàn)。

4、由于實(shí)行多機(jī)床操作，多工序管理，人均操作三臺(tái)機(jī)器，使得節(jié)省操作現(xiàn)場(chǎng)工人近50%，人工作業(yè)效率由原27.7%提高到65%。按廠內(nèi)價(jià)格計(jì)算人均勞動(dòng)生產(chǎn)率實(shí)現(xiàn)15.2萬(wàn)元。

5、刀具消耗下降17%，設(shè)備故障停歇時(shí)間下降80%。

6、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式提高了企業(yè)整體素質(zhì)，改變了舊管理作風(fēng)，管理工作效率大幅度提高。

B:天津xxx電梯有限公司

xxx由于種種原因造成產(chǎn)品質(zhì)量低，交貨常常不準(zhǔn)時(shí)，工廠的信譽(yù)較差，特別是95年下半年的一次出口質(zhì)量事故，導(dǎo)致韓國(guó)索賠100萬(wàn)美元，為此，xxxx亞洲總部于95年底給該廠黃牌警告，如果96年7月1日前不能提高產(chǎn)品質(zhì)量和按時(shí)交貨，馬上關(guān)閉，在中國(guó)廣州重建個(gè)曳引機(jī)制造廠。

一、指導(dǎo)思想

產(chǎn)品交貨周期由原來(lái)的24周降低到4周；

他們提出“生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)就是市場(chǎng)，管好生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)就是占領(lǐng)市場(chǎng)”和“人人都要有人管，人人都要能管人”的口號(hào)，并處處圍繞減少七種浪費(fèi)——過(guò)量生產(chǎn)浪費(fèi)、停工等待浪費(fèi)、無(wú)效搬運(yùn)浪費(fèi)、動(dòng)作的無(wú)效勞動(dòng)浪費(fèi)、制造次品浪費(fèi)、庫(kù)存和加工本身的浪費(fèi)——展開(kāi)

工作。

1、首先推行”5S”——整理，整頓，清潔，清掃，素養(yǎng)在臟、亂、差的環(huán)境中生產(chǎn)，很多問(wèn)題都不容易暴露出來(lái)，并且還容易使人的精神面貌萎靡不振，為此，他們首先從實(shí)行5S管理入手，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)是堅(jiān)持，為此制定了相應(yīng)的規(guī)章制度，以車(chē)間、科室為單位每周評(píng)比一次，將全年的評(píng)比結(jié)果寫(xiě)在黑板上，放在大門(mén)口，每次評(píng)比合格貼綠圈，警告貼黃圈，不合格貼紅圈，連續(xù)三次不合格，車(chē)間主任或職能科長(zhǎng)免職；

2、重視IE人員

①產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)由IE工程師帶頭，從設(shè)備的選用、加工的方法到刀具的選擇處處想到降低成本；

②由I.E.工程師制定設(shè)備的維修保養(yǎng)計(jì)劃，規(guī)定每天的自檢項(xiàng)目，并不定期地檢查執(zhí)行情況和設(shè)備運(yùn)行情況，結(jié)果全部登記存檔。此外要求操作者能自行處理一些小毛病；

③每年都安排10%的降低工時(shí)指標(biāo)，由IE工程師負(fù)責(zé)。

3、廢除專(zhuān)職檢驗(yàn)，凡是能自檢的都實(shí)行自檢，以往專(zhuān)職檢驗(yàn)容易引起兩個(gè)缺點(diǎn)：

①驗(yàn)過(guò)的活再出問(wèn)題與我無(wú)關(guān)；②如同時(shí)幾個(gè)人送檢，則容易造成等候時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，物流加大；

4、根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，將機(jī)床采用匚型或L型布局，以保證“一個(gè)流”生產(chǎn)，同時(shí)也減少了物流，此外，在保留大天車(chē)的基礎(chǔ)上，為凡是需要的設(shè)備旁邊都安裝了懸臂吊，從而縮短了吊裝的時(shí)間；

5、實(shí)行拉動(dòng)式零庫(kù)存生產(chǎn)方式改變了以前產(chǎn)值和利潤(rùn)同時(shí)重視的思維方式，只重視利潤(rùn)。按定尺寸購(gòu)進(jìn)原材料，改變了以往的采購(gòu)整棵原料入庫(kù)，自己鋸料的習(xí)慣，從而將材料庫(kù)和成品庫(kù)同時(shí)取消，按銷(xiāo)售訂單實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)，每天只按需要的數(shù)量生產(chǎn)；

二、實(shí)施效果

1、產(chǎn)品交貨周期由原來(lái)的24周降低到4周；

2、年資金周轉(zhuǎn)從原來(lái)的不足一次提高到九七年的十八次；

3、產(chǎn)品出廠合格率100%；

4、可動(dòng)率達(dá)到100%，從而保證了豐田生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行；

5、最終實(shí)現(xiàn)了四個(gè)零的目標(biāo)——零缺陷、零庫(kù)存、零事故、零遲交貨。