通用汽車集團1997年剝離其零部件子公司——德爾福公司是北美汽車產業(yè)的一個分水嶺，隨后，福特集團剝離偉世通公司完成了這個轉變。這個轉變帶來的影響將是深遠的，它在短期內降低了通用汽車的成本，但也導致了通用汽車最終失去了其維持了70年的世界第一的位置。
　　a）北美汽車工業(yè)的4個時代

　　美國汽車工業(yè)的發(fā)展史實際上就是通用、福特和克萊斯勒3家公司的發(fā)展史，北美汽車工業(yè)可分為4個時代，在每個時代，3大集團的自制/外包策略都有很大的差異。

　　I）單件生產階段

　　在福特實施他的流水線生產之前，整車廠商都是簡單的裝配商，從各種供應商處購買零部件，單件手工制作車體。此時，汽車制造商與供應商基本處于平等地位，彼此間的關系處于單純的買賣關系。

　　II）縱向一體化階段

　　福特在成功實施建立了大規(guī)模生產方式后，占有了美國絕大多數的汽車市場，他逐漸從整車生產擴展到零部件生產，建立起了縱向一體化的生產體制，它自行制造化油器，電器，若干種鍛造，鑄造件，甚至自行制造玻璃。

　　通用集團采用了不同的方法實現(xiàn)縱向一體化，它主要是通過并購的形式完成，它所有的整車子公司和零部件子公司都是經濟獨立核算的實體，總部并不要求整車子公司必須從零部件子公司購買產品。一般來說，總部要求零部件子公司對整車廠的供貨價格不能高于外界獨立的供應商的供貨價格。

　　而直到50年代小福特開始掌握福特集團的大權之前，福特集團都是采用內部統(tǒng)一計算，整車廠和零部件廠之間的價格都是內部統(tǒng)一結算，這種情況下，零部件廠缺少足夠的動力來降低成本。這也被認為是福特集團在30年代被通用汽車集團超越的一個重要原因。

　　克萊斯勒集團在40年代崛起后，也采用了縱向一體化的措施，但它自行生產的零部件的規(guī)模要大大小于通用集團和福特集團。

　　III）縱向一體化逐漸解體階段

　　在70年代，日本汽車企業(yè)大規(guī)模進攻美國市場后，美國3大集團面臨經營壓力，逐漸放松了縱向一體化的程度。一些獨立的供應商開始崛起。例如李爾公司和江森控股公司，這2家公司主要是收購了福特集團以前的座椅業(yè)務建立起來的。

　　IV）1997年以后

　　通用集團剝離子公司德爾福，福特集團也剝離了子公司偉世通。

　　b）現(xiàn)在的北美汽車市場格局

　　在1960年，美國有6個本土的汽車集團，分別是通用，福特，克萊斯勒，AMC，吉普，斯圖特貝卡，沒有國外的汽車生產商。截至到2001年，美國有10個汽車生產商。

　　美國獨立的本土汽車集團只剩下通用和福特，日本企業(yè)則建立起了在北美的獨立的生產據點，歐洲企業(yè)只有奔馳和寶馬在美國成功的建立了生產基地。這種格局的形成與這些公司的供應商戰(zhàn)略有很大的關系。

　　c）傳統(tǒng)上的美國的汽車制造商——供應商關系

　　在美國整車廠和供應商之間是一種競爭式的、契約式的合作模式。汽車制造商總是力圖尋求多個采購源，盡力壓力產品的價格。汽車制造商和供應商彼此處于不信任狀態(tài)，供應商嚴格保護自己的生產成本信息。兩者之間處于對抗關系，合作是有限度的。這種觀點是事實，但它不能從整體上代表北美汽車制造商——供應商關系。

　　實際上，在30年代到90年代初期的這半個世紀里，美國3大汽車集團中的兩家，通用和福特都自行生產其所需的絕大多數零件。所有的核心部件，特色部件以及高利潤的部件這兩家集團都自行制造（從汽車整車廠的角度看，這些部件都是從關聯(lián)企業(yè)采購的）。美國三大集團的產品自制率分別為通用70％，福特約50％，克萊斯勒30％。殘酷對待供應商的洛佩茲模式一般只是針對那些提供商品類零件的供應商和二級部件供應商。畢竟，這些產品對整車性能影響不大，也不需要在產品設計時就緊密的結合到設計小組中。

　　注：洛佩茲模式這一名稱是以通用汽車集團前任采購部經理的名字命名，這位經理在任時以強硬的工作作風而著稱，他的方法是對大宗貨物采購采取公開招標的形式。有時候，這種競標甚至達到4－5輪。

　　●通用，福特和克萊斯勒對比

　　通用集團是通過不斷的收購合并建立起來的，從30年代起，就一直居于世界汽車第一的位置。它采用的高度的縱向一體化的形式，最高峰時，其生產的汽車的自制率高達70％。福特也是按照高度的縱向一體化的形式建立的。克萊斯勒公司創(chuàng)立的時期比通用和福特都晚很多，它采用了較低程度的縱向一體化方式建立起來。

　　在70年代以前，美國只有6家本土生產商。通用和福特屬于全系列生產商，生產規(guī)模大，產品縱向一體化程度高，因此占有很大的優(yōu)勢。通用首先采取了事業(yè)部的形式。設立了5個整車事業(yè)部和一個零部件事業(yè)部。這些事業(yè)部經濟上基本獨立。由通用總公司統(tǒng)一協(xié)調包括長期投資在內的重大決策。此舉促進了整車廠和零部件廠的協(xié)調發(fā)展。在產品開發(fā)時，幾乎所有的重要的開發(fā)項目都是由整車事業(yè)部和零部件事業(yè)部的研究工程師合作完成。很自然，通用汽車公司的整車廠總是能獲得絕大多數零部件的生產成本信息。同樣的，在涉及到對未來固定資產投資等問題時，整車分部和零部件分部是能夠緊密的合作。整車分部和零部件分部之間彼此信任，互相支持。

　　對于那些低價值的部件。美國企業(yè)嚴格采取多個來源，競爭投標的原則以獲得最大利潤。這導致了獨立供應商不信任整車企業(yè)，對成本信息，技術信息嚴格封鎖，整車企業(yè)和供應商之間的信息交流很少。

　　克萊斯勒的縱向一體化程度較低，其盈利策略也與通用和福特有所不同。它和本田有些相似，它的產品定位為通過不斷創(chuàng)新，引導消費潮流。它具有強大的工程能力，事實上，克萊斯勒的工程師的水準一直要高于福特的工程師。它的這種策略使得它的產品擁有較大的利潤，加上它的產品開發(fā)需要供應商的較多的參與，因此它對待供應商的方式在美國3大企業(yè)中最為公平。它的這種產品策略有很大風險，每一次推出新平臺都是一個巨大的挑戰(zhàn)。如果預測失誤，公司將遭受沉重打擊。在30年代－40年代，克萊斯勒曾經一度輝煌，市場占有率超過25％，超過福特公司，排名美國第二。但它這種優(yōu)勢地位缺少穩(wěn)固的基礎，從50－70年代，克萊斯勒公司時好時壞，曾數次出賣在海外的分公司，甚至與日本三菱公司談判，以求增加三菱公司在澳大利亞的克萊斯勒汽車公司的股份。與本田不同，（本田在摩托車領域具有世界第一的地位，依靠摩托車生意度過了幾次難關） 克萊斯勒公司缺少緩沖器，當汽車市場固有的周期性來臨時，其特色產品所受的沖擊最大。此外，克萊斯勒曾經是3大公司中唯一生產小型車的廠家，在日本人依靠小型車進攻美國市場前，這個細分市場對它的生存也有很大的益處。在1979年時，克萊斯勒公司再次大虧損，1980年瀕臨破產，依靠美國政府給予的聯(lián)邦貸款保證才免于倒閉。其后，克萊斯勒公司開始模仿日本本田公司，建立起具有美國特色的供應商系列，1991年時，克萊斯勒再次獲得大發(fā)展，但這依然無法改變其相對于通用和福特的劣勢。

　　值得一提的是在美國，汽車聯(lián)合工會具有很大的實力。具體表現(xiàn)在，整個企業(yè)內部的藍領職工享受同樣的福利待遇。對于一些勞動密集型的產品，獨立供應商與通用和福特的零部件子公司相比，雖然產品產量低很多，但其成本依然具有較大的優(yōu)勢，

　　在通用，福特，克萊斯勒3強鼎立的時代，零部件子公司的高成本這個問題并不突出。隨著日本汽車集團的進入，這個問題尖銳起來。

　　d）日本企業(yè)的進入

　　日本企業(yè)大舉進入美國市場，在導致了日美摩擦后，日本企業(yè)開始進入美國生產。本田是第一家進入的企業(yè)。這部分是由于本田最早在美國開展摩托車業(yè)務，有相對廣泛的經驗，部分由于本田在國內市場的地位不夠穩(wěn)健。本田的供應商策略是全面扶持北美本土的獨立供應商。在看到本田的成功后，豐田和日產也進入美國。但豐田與本田不同，它同時推動了其零部件序列供應商進入美國。經過將近20年的努力，豐田已經取代克萊斯勒成為了北美第三大汽車制造商。

　　在80年代前，美國獨立供應商的規(guī)模和技術能力都是很有限的。當時，由于通用和福特都是采用高度的縱向一體化的方式，獨立供應商主要是生產二級部件。這些獨立公司的產品質量水平，技術含量與通用的子公司德爾福，福特的子公司偉世通相比，都有很大差距。日本公司的進入改變了這種情況。由于通用集團和福特集團在80年代的巨額虧損，這2家公司出售了部分零部件子公司，這導致了北美獨立供應商的崛起。

　　e）序列供應商與零部件子公司在成本上的差異

　　在世界各個國家，汽車制造商的工人工資要遠遠高于零部件供應商。這部分是由于大公司的收入總是要高于小公司，而零部件廠商多數規(guī)模都不大。但美國和日本企業(yè)相比，還有一個很大的差異，在美國，汽車工會實力強大。這就造成在美國汽車集團內部，例如通用公司，其整車分部和零部件分部工人的基本福利是相同的。而不同種類的零部件行業(yè)的利潤率是有很大不同。通用不得不為那些生產低利潤產品的工人支付高薪。在日本人進入美國市場之前，這么做是可以的，但由于日本人采用了不同的競爭方式，以豐田為例，序列供應商起到的作用類似于集團內的子公司，但這些供應商的工人成本要大大低于豐田汽車公司的工人成本。這導致了通用與豐田相比產品成本高，缺乏競爭力。

　　通用試圖降低從其零部件分部的采購份額，并減少雇員人數，導致了德爾福工人1997年的大罷工。隨后通用剝離了德爾福。在短期內，通用這種措施有很大好處。通用可以從不同的供應商處采購部件，降低了成本。但長期以往，通用將失去一定的主動權。

　　首先，現(xiàn)在通用利用過去積累的生產經驗，可以估計出供應商的實際成本。但隨著汽車采用電子部件的增多，（根據估計，未來電子部件的價值將占據到汽車整個成本的40％）通用很難再清楚的了解這些部件的實際生產工藝和成本。它在采購中所擁有的優(yōu)勢地位僅僅體現(xiàn)在可以獲得較大的折扣上。

　　其次，我們知道，單純通過談判來壓低價格，汽車制造商最多只能把價格壓低到使成本第二低的供應商無利可圖的地步。并且，如果某種部件只有2－3家寡頭供應商，汽車制造商很難通過談判來壓低價格，例如發(fā)生在輪胎行業(yè)的例子。

　　f）美國未來的汽車制造商——供應商關系

　　現(xiàn)在，通用和福特已經剝離了其零部件子公司，豐田已經成為美國國內市場上唯一擁有序列供應商的汽車廠商，它已經超越克萊斯勒公司，成為在美國的第三大汽車制造商，

　　在2016年，實際上如果不考慮美國特色車型皮卡的銷售，豐田已經成為美國第一大乘用車生產商，這就是供應商序列的力量。