現(xiàn)場(chǎng)改善到底怎么改善？經(jīng)常有聽到這樣的聲音：“這是他（我）應(yīng)該做的事情，怎么是改善呢？”，“你說(shuō)他把現(xiàn)在的位置從東邊挪動(dòng)到西邊，是改善嗎？”、“你說(shuō)他將垃圾簍改成垃圾箱，怎么是改善呢？”、“我原來(lái)用了鉛筆，現(xiàn)在用鋼筆防止檢查單的填寫模糊問題。是改善嗎？”。

　　其實(shí)改善就是對(duì)現(xiàn)有的4M1E的狀況重新審視，對(duì)不符合現(xiàn)定要求的任何東西進(jìn)行合理的改進(jìn)，這一發(fā)生動(dòng)作過(guò)程就叫改善。確定其是否屬于改善首先要確認(rèn)其是否發(fā)生思考這一過(guò)程，而不是靠改善的結(jié)果來(lái)判定。改善可能會(huì)發(fā)生兩種結(jié)果：一種是失敗，一種是成功。就以上述事例，我們首先要肯定其是進(jìn)行改善活動(dòng)，但根據(jù)不同成果應(yīng)給予不同的激勵(lì)，作為管理者我們首先要懂得認(rèn)可別人的行為再認(rèn)可行為的結(jié)果。

　　有一客戶現(xiàn)場(chǎng)是臟亂差的杰出作品，但是一聽外面ERP宣傳得熱鬧，便認(rèn)為自己要上ERP了，就與國(guó)際接上了軌。結(jié)果花了500萬(wàn)買了一套簡(jiǎn)單的物流系統(tǒng)，自己不懂如何改善。還有一家企業(yè)因?yàn)闆]有良好的規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)，盲目引進(jìn)精益生產(chǎn)，也只能做了簡(jiǎn)單的5S規(guī)劃部分，就草草收兵。這都是沒有找到改善的切入口的原因。

　　當(dāng)前最突出或最嚴(yán)峻的問題就是我們改善的切入口。例如：我們現(xiàn)場(chǎng)臟亂差嚴(yán)重，是因?yàn)槲覀兊膯T工根本不知道5S的概念及重要性，那么我們應(yīng)該引進(jìn)這方面的指導(dǎo)或培訓(xùn)，而不應(yīng)該去引進(jìn)ERP。如果說(shuō)現(xiàn)場(chǎng)管理退步，是因?yàn)槿藛T激勵(lì)不夠，組織內(nèi)部溝通不暢通，則應(yīng)引進(jìn)精益專家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)診斷。等等不同的原因，需要不同的對(duì)應(yīng)方案，千萬(wàn)不要病急亂投醫(yī)。

　　通用改善的7大步驟：分現(xiàn)狀把握、尋找問題、問題原因分析、有效對(duì)策探討、有效對(duì)策制定、對(duì)策實(shí)施、改善總結(jié)7個(gè)步驟。

　　改善常用的工具：

　　PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)）

　　根本原因5個(gè)為什么分析法

　　QC7工具及NEW QC7工具之常用工具

　　IE七大手法

　　4M1E

　　5W2H（為什么、什么人、什么時(shí)候、什么地點(diǎn)、怎么做、多少成本（錢/時(shí)間））

　　ECRS（取消、合并、重排、簡(jiǎn)化）

　　作為管理者，這些思維模式是不可忽視的，當(dāng)精細(xì)化管理要求越來(lái)越嚴(yán)格的時(shí)代，尤其重要。當(dāng)一個(gè)管理者不斷滾動(dòng)自己PDCA模式，在選擇改善中多思考4M1E的全方位問題，分析問題中多采用5現(xiàn)2原、3問，整理問題的時(shí)候把QC新老7工具帶上，在解決問題中請(qǐng)ECRS原則來(lái)幫忙，在組織策劃中常運(yùn)用5W2H及其他策劃工具，會(huì)使自己的工作更加輕松和有條理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的團(tuán)隊(duì)有了統(tǒng)一的步伐，也為自己的積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，成為提高個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力的有效工具。

　　不管你屬于什么型的領(lǐng)導(dǎo)者，維持和改善要“兩手抓，兩手都要硬”。選擇不同的人來(lái)?yè)?dān)任不同性質(zhì)的工作，也是作為管理者不可缺少的學(xué)習(xí)內(nèi)容。

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