持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)

 

    在精益生產(chǎn)中，持續(xù)改善需要非常細(xì)致的企業(yè)管理。工廠管理沒(méi)有理論大師，只有實(shí)踐大師，而實(shí)踐來(lái)源于一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門(mén)的持續(xù)改善管理委員會(huì)。

    如圖所示，在持續(xù)改善管理委員會(huì)中，由總經(jīng)理?yè)?dān)任主任，副總經(jīng)理或其他愿意變革的人擔(dān)任副主任。常務(wù)推進(jìn)部門(mén)負(fù)責(zé)全面推進(jìn)或跨部門(mén)推進(jìn)課題，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。每個(gè)部門(mén)都必須有先鋒和聯(lián)絡(luò)員，由先鋒做起，樹(shù)立模范榜樣，然后水平推廣，進(jìn)行跨部門(mén)的改善。

 

    全員參與，自主改善

 

    在精益生產(chǎn)中，中高層管理人員應(yīng)以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自主改善的氛圍。改善的課題需要全員的參與，需要個(gè)人的提案。改善課題應(yīng)盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點(diǎn)問(wèn)題。但是，當(dāng)企業(yè)中高層沒(méi)有改善課題的時(shí)候，員工的個(gè)人提案也會(huì)無(wú)人指導(dǎo)。

 

    改善最開(kāi)始的時(shí)候可以不完全以經(jīng)濟(jì)目的為重，隨著改善的推進(jìn)逐漸把經(jīng)濟(jì)目標(biāo)作為一項(xiàng)改善要求，確認(rèn)其有形的財(cái)務(wù)效果，經(jīng)過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可后，將事例發(fā)表和展示出來(lái)，并對(duì)當(dāng)月最有價(jià)值的員工進(jìn)行表彰，過(guò)程如圖所示。

    需要注意的是，最有價(jià)值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經(jīng)常搶修設(shè)備的人，而是改善提案最多的人。從精益生產(chǎn)的觀點(diǎn)來(lái)看，經(jīng)常搶修設(shè)備是設(shè)備管理人員的一大恥辱，讓別人忘記設(shè)備管理人員的存在才是設(shè)備管理的最高水平。

 

    改善大課題的管理制度

    改善大課題管理制度的流程如圖所示：首先選取焦點(diǎn)問(wèn)題作為改善課題，并提出項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行診斷。通過(guò)問(wèn)題點(diǎn)的定義和識(shí)別，將問(wèn)題點(diǎn)暴露出來(lái)。認(rèn)識(shí)到問(wèn)題點(diǎn)后，將改善前后的過(guò)程記錄下來(lái)，帶領(lǐng)員工一起實(shí)施診斷。改善完成之后，形成正式報(bào)告和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施控制。在完成成果診斷后，要給改善的課題展示成果的舞臺(tái)，使其他人看到改善的效果。