美國(guó)管理大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）于1954年在 其名著《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以博革咨詢(xún)認(rèn)為：“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果企業(yè)的班組長(zhǎng)沒(méi)有目標(biāo)，那么班組長(zhǎng)的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

    

    之所以要進(jìn)行班組目標(biāo)管理，博革咨詢(xún)經(jīng)過(guò)總結(jié)得出：

    

        目標(biāo)可以讓人明確方向，避免起彎路；

    

        目標(biāo)就像一個(gè)篩子，它可以篩選出哪些是要做的事情，過(guò)濾掉無(wú)關(guān)的事情；

    

        不斷的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，能給予人成就感，進(jìn)而喚起員工巨大的潛能。

    

    博革咨詢(xún)經(jīng)過(guò)多年的“金牌班組長(zhǎng)”實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)得出，一般制造型的企業(yè)班組長(zhǎng)需要完成以下六大目標(biāo)：

    

        P--效率（Productivity），效率是班組績(jī)效的量尺，也是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的基礎(chǔ)，更是工作改善的基礎(chǔ)。

    

        Q--質(zhì)量（Quality），質(zhì)量是企業(yè)未來(lái)的決戰(zhàn)場(chǎng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有質(zhì)量就沒(méi)有明天。

    

        C--成本（Cost），合理的成本，既為企業(yè)贏得更多的利潤(rùn)，也是產(chǎn)品具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的保障之一。

    

        D--交期（Delivery），滿足客戶(hù)的需要，適時(shí)提供期所需之產(chǎn)品是保住老客戶(hù)的關(guān)鍵，因?yàn)榭蛻?hù)就是上帝。

    

        S--安全（Safety），工作是為了生活好，安全是為了活到老。安全、舒適的工作環(huán)境是善待員工的基本保障。

    

        M--士氣（Morale），堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)、高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是企業(yè)寶貴的資源。

    

    經(jīng)過(guò)提煉，博革咨詢(xún)總結(jié)出了班組目標(biāo)管理“五步法”，這些法則在《博革金牌班組長(zhǎng)培養(yǎng)》的培訓(xùn)過(guò)和中得到了實(shí)踐檢驗(yàn)。

    

    第一步：設(shè)定總目標(biāo)

    

    先有目標(biāo)，才有工作。如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。管理者最重要的兩件事：①為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)；②圍繞目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵(lì)。

    

    我們可以采用BSC的各維度，并結(jié)合上述的六個(gè)導(dǎo)向，來(lái)設(shè)定目標(biāo)。BSC同時(shí)關(guān)注：內(nèi)部和外部，現(xiàn)在和將來(lái)，讓目標(biāo)更均衡、完整。

    

    財(cái)務(wù)維度：在創(chuàng)利增收、減成本方面為公司做了什么貢獻(xiàn)？

    

    內(nèi)部流程維度：我們夠快、夠好了嗎？我們適應(yīng)市場(chǎng)要求嗎？

    

    客戶(hù)維度：客戶(hù)/內(nèi)部客戶(hù)如何看待我們的工作成果？

    

    學(xué)習(xí)與發(fā)展維度：如何提升我們團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和能力？

    

    在目標(biāo)的制定過(guò)程當(dāng)中，要注意以下事項(xiàng)：首先，目標(biāo)的制定要遵循SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）。因?yàn)槟繕?biāo)管理的最大特點(diǎn)就是對(duì)各種指標(biāo)進(jìn)行量化處理，要求各種指標(biāo)具有完全的可操作性和可衡量性。其次，目標(biāo)制訂的挑戰(zhàn)性原則--“跳起來(lái)才能夠得著”。這個(gè)原則要求我們不要強(qiáng)迫部下做根本做不到的事情，因?yàn)檫@樣會(huì)使部下產(chǎn)生嚴(yán)重的失敗挫敗感。博革咨詢(xún)認(rèn)為，目標(biāo)管理的核心是讓員工自己管理自己，充分發(fā)掘員工的職業(yè)潛能。第三，要客觀分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的邊界條件。邊界條件我們又稱(chēng)之為目標(biāo)達(dá)成的底線，它是我們達(dá)成目標(biāo)的基本前提，否則就是不顧條件地蠻干。

    

    第二步：目標(biāo)分解

    

    目標(biāo)分解結(jié)果：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)。

    

    由大到小：將大目標(biāo)分解成若干小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道每個(gè)人該干什么。

    

    由遠(yuǎn)及近：愿景→5-10年長(zhǎng)期目標(biāo)→2-3年的中期目標(biāo)→6個(gè)月至1年的短期目標(biāo)→月、周、日目標(biāo)，直到知道現(xiàn)在該干什么。在具體的目標(biāo)管理中，將大目標(biāo)分解成階段性目標(biāo)時(shí)，會(huì)大大提升員工的成就感和工作積極性。階段性目標(biāo)必須明確，這樣才便于員工切實(shí)了解目標(biāo)內(nèi)容，繼而將階段性目標(biāo)落實(shí)到具體的工作中去。

    

    進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求：

    

    上下一致：分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)效率的實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵就在于企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)是否一致。當(dāng)二者的方向一致時(shí)，員工與企業(yè)的效率才會(huì)同時(shí)提高；反之，企業(yè)目標(biāo)就會(huì)制約個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而個(gè)人目標(biāo)則會(huì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生破壞或阻礙作用。

    

    資源保障：目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素。

    

    相互協(xié)調(diào)：各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)并同步發(fā)展，不能影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    

    平等尊重：在目標(biāo)分解討論中，上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽(tīng)下級(jí)意見(jiàn)。

    

    第三步：反復(fù)論證，把計(jì)劃做準(zhǔn)確

    

    完善的目標(biāo)計(jì)劃是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的綱領(lǐng)性前提，只有嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的計(jì)劃才能指導(dǎo)員工無(wú)偏差地精準(zhǔn)執(zhí)行。

    

    一份完善的計(jì)劃安排總是需要提前統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以踏實(shí)的工作精神反復(fù)地論證，在細(xì)微處考量更行之有效的方法。無(wú)法通過(guò)理論驗(yàn)證的計(jì)劃注定是空洞的口號(hào)。因此，在管理計(jì)劃上要先紙上談兵，只有通過(guò)理論上的不斷求證，才能完善最終計(jì)劃，減少因行動(dòng)失誤而導(dǎo)致的人力和資源的損失，從而確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    

    在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)一些不可預(yù)測(cè)的問(wèn)題，比如，目標(biāo)實(shí)施的環(huán)境、條件、資源等發(fā)生了變化，那么，要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋。

    

    第四步：明確任務(wù)安排，落實(shí)責(zé)任

    

    無(wú)論是企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，還是個(gè)人的計(jì)劃安排，最終要落實(shí)到具體的任務(wù)上，這就要求班組長(zhǎng)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)與運(yùn)行執(zhí)行中明確任務(wù)安排，落實(shí)責(zé)任。

    

    在具體工作中，班組長(zhǎng)也應(yīng)該要求組員將各自的工作計(jì)劃具體到可實(shí)際量化的程度。例如，PMC部門(mén)下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃后，班組長(zhǎng)不能魯莽地開(kāi)始行動(dòng)，需要針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行周密的策劃，好的目標(biāo)管理將帶來(lái)事半功倍的效果。

    

    “尺有所短，寸有所長(zhǎng)。”在任務(wù)安排的過(guò)程中，要讓組員發(fā)揮自我優(yōu)勢(shì)最為關(guān)鍵。因此班組長(zhǎng)在日常工作過(guò)程中要時(shí)刻觀察，深入了解并挖掘團(tuán)隊(duì)成員的“閃光點(diǎn)”，準(zhǔn)確地評(píng)估每一位成員的工作類(lèi)型，合理統(tǒng)籌安排。合理安排工作后，需要時(shí)刻關(guān)注任務(wù)的完成進(jìn)度，應(yīng)第一時(shí)間掌握運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。

    

    第五步：目標(biāo)的考核

    

    對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行檢查與考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量可以與班班、個(gè)人的薪水、升遷等掛鉤，真正實(shí)現(xiàn)公司的總目標(biāo)達(dá)成與每個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤，從而使員工高度關(guān)注工作成效、并強(qiáng)化工作的動(dòng)機(jī)，令企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作進(jìn)入“自動(dòng)自發(fā)”的良性軌道。也就是說(shuō)，目標(biāo)管理的后續(xù)步驟就是績(jī)效考核，績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的有力工具。

    

    班組目標(biāo)管理是博革咨詢(xún)《金牌班組長(zhǎng)》系列課程的一個(gè)模塊，班組長(zhǎng)必須理解公司下達(dá)的目標(biāo)，并將目標(biāo)分解為已任，細(xì)致地向員工描述其需要完成的工作任務(wù)，將目標(biāo)傳遞給每一位班組成員，才能通過(guò)團(tuán)隊(duì)的配合實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。