很多人都深知，精益變革是企業發展的必由之路，但談及到如何變革，也許就沒那么清楚了。下面就為大家介紹一下企業變革常用的一種方法——精益標桿線打造，那么如何成功打造好精益標桿線？下文就一起來了解一下吧。

　　一、案例背景

　　1、A公司收購了B公司的業務，接管其S工廠以后，發現其生產效率、制造成本存在改善的空間，希望對此進行改進。

　　2、 經調研發現， S工廠在B公司的若干工廠當中，其實是效率最高、利潤最好的工廠，而且，多年一直如此，因此，其干部員工皆有一種優越感和自豪感。

　　3、S工廠員工的穩定性比較好，這跟一般的制造企業完全不同，工人以進入這個公司為榮，多半不愿離開，因此，這個工廠里面老員工比較多。

　　4、該工廠有20多條生產線，每條生產線都可以生產任何的產品。

　　5、該公司是典型的按訂單生產，而且是小批量多品種，訂單的波動性也比較大，一般月底和季度末的訂單非常多 – 可能與銷售的KPI有關系，人為的波動，造成了巨大的浪費。

　　二、變革過程

　　1、 參觀學習

　　多次帶他們的主要干部去其它類似的工廠參觀學習，通過學習，讓其知道自己的不足，然后，他們就主動提出來，自己的工廠存在不少問題，需要變革。

　　2、 準備工作

　　從A公司抽調幾名IE工程師來，跟S工廠的工程師一起進行分析，從技術上尋找改進的機會，發現，效率提升30-50%是完全可以做到的。

　　3、樹立標桿

　　（1）首先，確定目標，一個月以內，效率提升30%。

　　（2）如何選擇標桿線？最好的還是最差的？都不是，讓他們所有的班組長自己進行競選，主動提出愿 意當標桿，而不是我們去求他當標桿。

　　4、設定好處

　?。?）如果訂單不穩定，優先讓標桿線的產量穩定。

　?。?）盡量讓他們做好做的訂單，新產品、比較特殊的產品，盡量不安排在這條生產線，因為他們的生產線數量比較多。

　?。?）人員可以挑選，組長認為哪個人不合適，可以挑出來，如果認為別的生產線哪個員工優秀，可以無條件調過來。

　　（4）如果一個月達成目標了，有獎勵，如果達不成目標，沒有懲罰，也就是說只獎勵不懲罰。

　　5、開會動員和競選

　　（1）領導動員其目的和意義

　?。?）讓有意參加的班組長上臺發表競選演講 – 你如何讓我們相信你可以做好這個標桿線，請注意，不是我們如何讓他做到，而是他自己如何做到，而且要讓我們信任他。

　　（3）讓全體班組長、技術員、工程師進行投票，選出他們心中的標桿線，請注意，不是領導來投票。

　　（4）細節：當選出第一名的時候，第二名的班組長不服氣，流淚了。

　?。?）過程不去細說，結果是一個月以后，效率達成了目標，提升了30%。

　　6、標桿復制

　?。?）當標桿線實現目標以后，廠長非常興奮，表示立即在全廠進行復制，被我阻攔了，為什么呢？因為，這個標桿線具有特殊性，不具備全面復制的條件。

　?。?）再復制一條樣板線，在第一條樣板線的基礎上，將經驗完全復制過來，只是，人員以及訂單不能刻意挑選了，同樣需要在一個月內實現效率提升30%的目標，技術上是現成的，可以復制，但是，人員和訂單的條件不如第一條生產線，因此還是需要再下一番功夫。

　?。?）同時，囑咐第一條樣板線繼續進行提升，而且，留了1個工程師在這條線，指導他們持續改進，目的是不讓第二條線趕上。

　　7、會議宣講

　　在第二條線復制成功以后，召開會議，給大家宣講一個事實，如果訂單總量不增加的話，全廠效率提升30%以后，原來的20條線，則要減少至少5條生產線，這就意味著至少有5位組長要下課，同時，要清晰地告訴大家，對于表現優秀的班組長可以轉崗去做技術員、持續改善專員，對于抵觸的，表現差的，不思進取的，則只能去當普通員工。

　　8、見證成果

　　第三個月結束的時候，全廠實現效率提升30%。

　　三、規律總結

　　1、首先要解決思想問題，讓他們的干部意識到自己的差距，知恥而后勇，如果認識不到差距就不會去接受變革。

　　2、通過技術手段研究可行性，同時借助外部力量 ，兄弟工廠的工程師一起攻關，相當于請了一個顧問團隊。

　　3、通過樹立標桿，讓大家建立信心。

　　4、標桿的建立，要由被動變為主動，一定要給標桿線一定的好處，他們才會主動想去擔任標桿線，這個方面，一定要找到他們的需求，而且，要制造稀缺，物以稀為貴。

　　5、標桿的復制要循序漸進，不能太快，欲速則不達。

　　6、要讓被變革的對象非常清晰自己的前途，不管是好的前途還是不好的前途，讓他知道這個變革跟自己的關系。