l 消除浪費

　　生產(chǎn)活動過程中不直接創(chuàng)造價值的活動全部可以定義為浪費，精益變革活動推進是從消除浪費角度切入，加強增值部分在整個運營中占比的過程。根據(jù)有關(guān)資料的調(diào)查，一般認為一家企業(yè)運營過程中95%以上的活動都是浪費。如下圖，若我們把改善切入點放在怎樣提升增值占比時，就算改善輔導達到100%，其整體的效果來講，增值部分在整個運營中的占比只有10%。若反過來，我們把切入點放在消除浪費上，我們就會發(fā)現(xiàn)，就算改善幅度只有50%，其改善成果來看時，增值部分在整個運營中的占比就52.5%。

　　浪費的區(qū)分方法中最為常見也是最普遍的是以浪費的形態(tài)劃分的豐田7大浪費，也就是等待的浪費、加工本身的浪費、動作浪費、庫存浪費、制造不良的浪費、生產(chǎn)過剩的浪費、搬運的浪費。

　　l 建立流動運營系統(tǒng)

　　“戶樞不蠹、流水不腐”，創(chuàng)造價值的各個步驟必須要全面流動起來，停滯就是一種浪費的表現(xiàn)。停滯代表的是現(xiàn)場的庫存、現(xiàn)場的不良品、未發(fā)貨的成品、等待使用的原材料等等，這種停滯物品的多少直接與產(chǎn)品的交付周期長短有關(guān)聯(lián)、直接與企業(yè)的現(xiàn)金流管理有關(guān)聯(lián)。

　　影響企業(yè)運營發(fā)生停滯的主要原因有生產(chǎn)批量的大小和運營過程中存在的瓶頸。那么讓系統(tǒng)流動起來，也就是發(fā)現(xiàn)瓶頸、消除瓶頸并把生產(chǎn)批量不斷縮小，直至實現(xiàn)單件流的過程。如下圖所示，水流足夠大時我們是無法看到水底下的暗礁隱患，這種隱患我們雖然看不到，但他們是確確實實存在的，也是在影響著整個水流的流動速度和流動量的。這與企業(yè)運營基本一致，當生產(chǎn)批量較大時，企業(yè)內(nèi)部運營過程中發(fā)生的設(shè)備故障、物料損耗、產(chǎn)品不良、返工以及生產(chǎn)周期時間過長等問題都是無法感知到的，因為雖然生產(chǎn)成本居高不下，但很多情況下以大量的庫存的制造成本為代價，還是可以按時出貨、滿足客戶的需求的。

　　解決這種逆境的方法中最有效的方法之一，就是不斷的降低水面，讓水下的暗礁一點一點的顯露出來，而我們呢，發(fā)現(xiàn)一個暗礁，就處理一個，然后繼續(xù)降低水面，直到看不到一丁點暗礁為止。把上述方法應(yīng)用在生產(chǎn)過程中，那就是不斷減少生產(chǎn)批量，達到均衡化生產(chǎn)的目的。為了達到這種變革目的持續(xù)要改進如快速換模、不良率降低、標準化工作推進以生產(chǎn)效率提升等一系列工作。在這種操作模式下，如果準備工作不充分，很容易發(fā)生在變革初期相應(yīng)的現(xiàn)場管理指標變差的現(xiàn)象，在這種情況下我們管理團隊必須要正視這種問題的同時，也要從管理角度上設(shè)置其他精益管理指標進行管控，因為精益變革初期雖然一些傳統(tǒng)指標變差了，但更為積極的是肯定有很多精益指標變好了，如在制品庫存的金額、產(chǎn)品交貨周期、庫存周轉(zhuǎn)率、快速響應(yīng)速度等等。

　　l 按需求拉動，避免過量生產(chǎn)，實現(xiàn)準時化生產(chǎn)（JIT）

　　推動式生產(chǎn)模式可以說是傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)下造成大量庫存和浪費的主要原因。精益變革過程中，按需求拉動式生產(chǎn)是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)（JIT）的技術(shù)承載。

　　需求拉動式生產(chǎn)方式是在儲備一定的成品和工序在制品的條件下，根據(jù)需求由后向前層層拉動每道工序生產(chǎn)，從而達到按時按量提供所需產(chǎn)品。通過需求拉動式生產(chǎn)來促進企業(yè)各個環(huán)節(jié)不斷改善從而達到精益生產(chǎn)的目標，是企業(yè)實施精益生產(chǎn)的必經(jīng)之路。

　　需求拉動式生產(chǎn)以準時化生產(chǎn)為核心，以降低成本、持續(xù)改善和提高為目標，通過需求拉動式組織方式的實現(xiàn)來逐步消除無效生產(chǎn)，壓縮庫存儲備，降低生產(chǎn)成本，更加及時和有效地滿足市場需求的變化，不斷改進和完善系統(tǒng)運行方式，從而逐步達到精益生產(chǎn)的要求。

　　準時化生產(chǎn)指的是在正確的時間、以正確的方式、按正確的路線，把正確的物料，送到正確的地點、每次都剛好及時。

　　需求拉動式生產(chǎn)方式是立足于企業(yè)的實際，在質(zhì)量控制達標是3西格瑪標準的情況下，推進初期允許設(shè)立有少量安全的庫存和在制品儲備。實現(xiàn)拉動生產(chǎn)模式最有效的方法之一是應(yīng)用KANBAN系統(tǒng)。通過KANBAN的傳遞，替代原有計劃模式下的排產(chǎn)計劃，實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)。有3種不同的拉動生產(chǎn)系統(tǒng)模式，其一是補充式拉動系統(tǒng)、其二是順序式拉動系統(tǒng)。

　　l 不斷設(shè)定標準并改進標準

　　設(shè)定標準的最主要目的是減少變異或流程的波動。無論我們采用了KANBAN拉動生產(chǎn)模式也好，流動生產(chǎn)系統(tǒng)也好，如果沒有明確的標準其落實效果肯定不能達到導入這種精益系統(tǒng)的預期。在精益變革過程中我們要持續(xù)進行否定現(xiàn)在的流程、改善程更為優(yōu)秀的流程、針對改善成果設(shè)定標準、按照標準進行操作的循環(huán)工作。

　　在精益變革中我們要設(shè)定很多標準，其中最為重要的是標準作業(yè)。標準作業(yè)是針對以人的動作為中心的重復性工作設(shè)定的標準，它包括T.T、作業(yè)順序、標準在庫。標準作業(yè)中設(shè)定是以現(xiàn)場員工的實際參與為基礎(chǔ)，明確規(guī)定了工位描述、動作步驟、圖示圖片、物料描述、工具描述、審批更改、安全要點、質(zhì)量檢查、關(guān)鍵質(zhì)量、時間要素。

　　在實際變革過程中很多推進人員最為頭疼的事情之一是改善成果不能維持，其主要的原因是，所制定的操作方法或改善手法，現(xiàn)場操作工沒有完全按照標準執(zhí)行下去。標準和實際操作差異越大，改善難度就越高。在精益變革初期，我們必須要花很多時間對現(xiàn)有的工作進行標準化，并定期進行現(xiàn)場審核，保證標準化執(zhí)行率逐步提升。在這個階段無論標準化的內(nèi)容是否恰當，我們都應(yīng)該把重點放在他們執(zhí)行的一致性上。為了實現(xiàn)這點，在推進標準化初期，一定是以現(xiàn)場員工或班組長為中心推進標準化工作。

　　l 自主管理、追求零缺陷 （自働化）

　　精益變革中我們不斷最尋的是動態(tài)平衡，是速度和質(zhì)量的平衡。就像下圖中所展現(xiàn)，精益生產(chǎn)的2大支柱是JIT和自働化。為了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)，在生產(chǎn)運營各個環(huán)節(jié)我們所采取的措施都是怎樣提升速度及效率；同理為了實現(xiàn)自働化我們要通過自主管理、停線機制、安燈、簡易自動化等措施保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　一般來說，自主管理是主要通過員工的自我約束，自我控制，自我發(fā)現(xiàn)問題，自我分析問題，自我解決問題，以變被動管理為主動管理，進而自我提高，自我創(chuàng)新，自我超越，推動組織不斷發(fā)展與前進的管理方式。精益變革中指的自主管理與上述內(nèi)容相比應(yīng)該說更為狹隘，主要指的是質(zhì)量管理領(lǐng)域上的自主性，具體指的是自己主動檢查所生產(chǎn)工序之品質(zhì)、自己主動檢查負責工序來料之品質(zhì)、自己主動檢查所負責工序設(shè)備狀況。

　　停線機制是為了防止不良品流入到后工序，在生產(chǎn)活動過程中發(fā)現(xiàn)不良品時有一線員工主導決定停線，并促使相關(guān)人員改進的一種管理手法。為了更好的實現(xiàn)停線機制現(xiàn)場經(jīng)常應(yīng)用的是安燈設(shè)備，它可以起到以可視化的方式第一時間把現(xiàn)場問題通報給相關(guān)人員的作用。停線機制很簡單，但真正實施到位的企業(yè)不多，最重要的原因是沒有做好可真正實施停線機制必須的工作。推進停線機制時必須要做好以下幾點工作

　　1） 明確過程質(zhì)量控制基準，要做到生產(chǎn)系統(tǒng)和質(zhì)量系統(tǒng)人員的標準的一致性；

　　2） 分層管理基準明確。根據(jù)問題的類型和復雜度，設(shè)定不同層級的人員對應(yīng)；

　　3） 現(xiàn)場問題解決臺賬管理。當現(xiàn)場發(fā)生問題時，發(fā)生最多的是現(xiàn)場來了很多人，但沒有辦法解決現(xiàn)場問題或沒有人愿意拍板確定措施。如果一線班組長、工藝工程師、品質(zhì)工程師等不同層級人員，根據(jù)以往處理問題的數(shù)據(jù)整理了一份解決問題臺賬，那么上述問題就可以迎刃而解。

　　4） 停線點設(shè)計和緩沖區(qū)設(shè)計等

　　停線機制的運營直接與當前生產(chǎn)任務(wù)的達成相關(guān)，這也是停線機制很難落實下去的原因。雖然長遠來看，停線機制肯定對企業(yè)發(fā)展有利，但短期來看也確實是影響每日的生產(chǎn)。那么在推進停線機制過程中我們也要重點考慮怎樣降低他對生產(chǎn)的影響。普遍采用的方式是在生產(chǎn)工藝流程中，根據(jù)CTQ（關(guān)鍵質(zhì)量特性）工位、特殊工位以安全法規(guī)工位等重點工位為主設(shè)定停線點，并在每個停線點設(shè)定一定數(shù)量的緩沖庫存量，以此來確保對生產(chǎn)的直接影響。這種緩沖庫存的設(shè)計是占時的，我們可以根據(jù)精益變革的進程，逐步減少緩沖庫存量，以此達到持續(xù)變革的最終目的。

　　局部的最佳，不代表整體效果最優(yōu)化。精益變革過程中我們一定要以客戶的需求為導向，以宏觀角度發(fā)現(xiàn)問題、改善問題，力求全流程整體的最優(yōu)化。

　　如下圖所示，在產(chǎn)品研發(fā)過程中每個研發(fā)小組站在部門的角度所設(shè)計的產(chǎn)品都最優(yōu)秀的，但等到把4個組開發(fā)出來的產(chǎn)品組合在一起時，我們發(fā)現(xiàn)他與客戶的期望相差甚遠。