制造系統現狀
　　通過對制造現場初步了解情況，博革咨詢團隊看到目前制造系統中各方面需要改善的地方，主要從以下幾個方面進行闡述：

　　-員工環(huán)境及參與：

　　1、公司是國營企業(yè)體制，員工穩(wěn)定性較好，目前員工流失率不到每年10%，但是對于工廠持續(xù)穩(wěn)定的制造質量、生產效率等績效仍然帶來很大挑戰(zhàn)；員工普遍比較年輕，對我們的人力資源政策有很大挑戰(zhàn)；

　　2、員工采用個人計件工資報酬制，對于生產管理現代化成為很大阻礙；

　　3、目前的公司范圍內的持續(xù)改善工作限于高層以及中層有限范圍內的項目改善；合理化建議制度流于形式，沒有真正起到作用；

　　4、員工層次參與持續(xù)改善的機會和要求不多，全員的持續(xù)改善開展不夠；沒有自發(fā)的員工團隊參與改善行動。

　　5、由于公司收益表現較好，員工持續(xù)改善的壓力不夠。各部門分解的KPI要求達不到先進管理要求，離精益生產要求甚遠；沒有對制造系統的有效跟進、優(yōu)化提供足夠的數據支持；

　　6、沒有有效的“合理化建議”制度，沒有系統的使全體員工納入持續(xù)改善的計劃和實施行動。

　　7、經常有各種先進管理思想以及工具培訓給予管理人員，但是給予全體員工的培訓和解決問題工具、方法不夠。

　　-現場管理：

        現場5S情況做的不好。工廠是新廠房，清潔程度較好，但是“三定”標示情況較低；應用目視化管理工具很少；在生產現場管理水平還比較粗放，沒有對生產情況進行有效受控，有較大改善余地：

　　1.車間地面清潔程度較好，有部分地面線區(qū)域線的劃分，但是沒有統一規(guī)劃物品放置的要求以及地面線標準；5S基本還沒有全面有效開展；車間部分生產區(qū)域照明不足；現場原物料、在制品等堆放較隨意，沒有很有效的管理和分類以及降低庫存的措施；存在物料標識不明狀態(tài)不清現象；成品擺放較隨意；因為生產區(qū)域占用面積大，沒有成品庫存區(qū)域，所以成品露天擺放在廠區(qū)內其他地方；

　　2.沒有有效的現場生產每小時的生產狀況數據記錄、質量數據、設備狀況等信息，不利于管理人員有效監(jiān)控現場的生產、品質狀況；

　　3.生產流程并不復雜，分2個車間：“自制裝置”和“裝配”，但是生產中存在大量浪費現象：過量生產、庫存、等待、返工、不增值過程和動作、搬運等；員工對于消除浪費意識和行動非常缺乏，現場的各種浪費都存在而且沒有得到重視和引導消除浪費。

　　4.生產組織中沿用傳統的大規(guī)模批量生產方式，并且生產批量沒有確定標準，實行按單生產；工序間的物料停滯等待頓現象比較嚴重，缺乏整體“物料流動”的概念，現場在制品較多；“孤島”式生產；庫存必然掩蓋問題，使得整體狀況得不到改善；

　　5.生產現場對異常狀況反映沒有很明顯的信號，從而不容易使大家關注；沒有生產時間損失記錄等；

　　-品質系統：

　　1.有實施必要的品質保證體系（ISO9000）以及必要的品質計劃；質量問題在整個工廠里有傳達交流跡象，但是提高質量的重要性仍在生產需要之下；

　　2.品質問題基本是事后檢查，沒有跡象表現良好的預防性品質改善；一線員工以及管理人員更重視發(fā)現缺陷，相關的改善活動比較欠缺。

　　3.大多數質檢是按計劃，在線/在工位上進行的。工序的一次合格率不高，沒有應用衡量制程能力來改善的跡象，工序的穩(wěn)定性也未得到有效檢測；

　　4.注意到提高質量和生產力的機會并制訂了一些計劃方案。但只有有限的跨功能部門支持力量；對關鍵員工進行了解決問題方法的訓練，但是并沒有被更廣泛地貫徹使用。

　　-運作效率：

　　1.裝配區(qū)的設置沒有按照流程工藝安排布局，大屏在總裝場地上安裝不會移動，等待時間長，隱性的生產能力損失嚴重，生產效率低下，同時生產質量得不到充分保證；

　　2.生產工序工藝流程不合理導致生產安排中效率損失嚴重，沒有細分每個工序要求，必然不能有效控制每個工序節(jié)拍時間，進而進行改善，不斷提高生產效率；

　　3.生產中沒有大量的設備，也比較缺少設備綜合運行效率（OEE）的概念。損失時間和停機時間沒有區(qū)別。

　　4.對于有限的設備以及共裝夾具的使用保養(yǎng)管理不是很規(guī)范；設備維護是集團統一，需要公司外部資源，導致一旦有維修保養(yǎng)需求，需要時間等待。

　　5.自制裝置車間內生產流程也是屬于“孤島”式大批量生產方式，內部生產流程不通暢，生產效率低下，并且看不到改善方向；

　　6.因為生產批量大，換型壓力小，但是代價就是生產周期長，庫存大；

　　-物料流動：

　　1、客戶要求的LT交貨周期時間平均約為45天，目前的準時交貨率約為50%左右，相當的訂單并不能夠滿足客戶需求；

　　2、物料的收貨和出貨沒有按照JIT—準時化的要求進行，對供應商的要求還沒有達到這種高度；

　　3、供應商的供貨狀況有被追蹤調查或報告，但是因為約90%為省外供應商，采購周期較長，部分海外采購原物料交貨周期甚至達到45天時間，給原物料庫存帶來很大壓力；一次成套率70%左右；

　　4、總庫存周轉次數約為5次，從制造流程情況來看，有較多改善潛力存在；(因為沒有庫存進一步的數據參考，沒法具體到每部分庫存的分析)

　　5、裝配車間內在制品庫存542件大屏，約相當于1.4個月客戶需求，制造周期長；

　　6、自制裝置車間孤島式生產流程導致生產周期長，再加上生產計劃問題，不能有效滿足后工序生產問題；

　　7、自制裝置車間與裝配車間之間存在大量庫存，約相當于半個月客戶需求；

　　8、生產組織方式屬于典型的大批量推動式生產，但是客戶需求是要求特殊定制產品，小批量要求，交貨周期要求越來越短；

　　9、廠內物料是以非標準包裝數量的形式儲存的（或者沒有很好的標準化），更加沒有減小物料流通包裝數量的行動（標準化、小批量是精益生產永遠的要求！）；由于制造流程的流動性不夠，在制品庫存有較大改善余地。

　　10、廠內物流還沒有看到任何使用“拉動式物流”的跡象。各車間之間的物流分割導致制造的流動性差，影響制造周期縮短；

　　-流動化制造：

　　1、沒有價值流的概念，雖然使用了產品族分類并且按照產品族制定制造組織架構，但是缺乏流動的概念，沒有按照產品族價值流跟進改善整個流程

　　2、沒有應用“制造周期MCT”來衡量目前的制造現狀以及改善幅度；

　　3、公司按照訂單生產，按照訂單發(fā)貨；整個訂單處理過程有些復雜，對技術處理環(huán)節(jié)會有較高要求，目前技術處理周期約為2~10天；

　　4、生產批量沒有標準，按照生產訂單數量投入生產，沒有持續(xù)不斷減低生產批量的概念。

　　5、物料大批量地在工位間流動。但是整體流程方面缺乏流動的概念，導致了過度生產；對在制品庫存的儲存場地組織仍然是推動式的生產方式。

　　從整體情況看，現場管理體系還不夠精細化，沒有有效的持續(xù)改善體系在起作用，沒有全員的持續(xù)改善的觀念和系統支持。生產運作效率體系方面做的不夠。人員狀態(tài)不夠積極，沒有跡象顯示充分參與生產管理與改善。整個制造體系還有很多改善的余地。