l 客戶至上

　　站在客戶角度上定義價(jià)值，這是精益變革中對客戶至上的一種闡釋。

　　一般我們愿意把客戶分成2種客戶，一種是外部客戶，還有一種是內(nèi)部客戶。這里講的外部客戶指的是企業(yè)產(chǎn)品的最終使用客戶或終端客戶；內(nèi)部客戶指的是企業(yè)內(nèi)部各大運(yùn)營流程中后工序人員對前工序來比較、相對的概念。

　　增值或價(jià)值有不同解釋，我們對它的認(rèn)識(shí)有以下幾種：

　　1) 信息或物理材料被轉(zhuǎn)化成為客戶所需要的形態(tài)過程；

　　2) 在客戶立場上有價(jià)值的活動(dòng)；

　　3) 對客戶很重要, 客戶愿意為之付出；

　　4) 一次性把工作做好、做對；

　　我們在對設(shè)計(jì)、制造、維持過程中的每一個(gè)工作以客戶的角度進(jìn)行提問：“本工作或操作是否創(chuàng)造價(jià)值？”，若沒有，那么就是浪費(fèi)，我們就應(yīng)該積極的思考、行動(dòng)，尋找消除現(xiàn)階段存在浪費(fèi)的方法。 　　l 長期思維

　　我們所規(guī)劃的精益變革工作一定是要基于為達(dá)成企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃為目的的，不能僅僅考慮當(dāng)前的利益，及時(shí)受到包括財(cái)務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的業(yè)務(wù)壓力，也要把精益變革作為長期發(fā)展的決策。

　　精益變革對企業(yè)績效的影響是持久的，與他的投入相比一般是延后的。豐田汽車推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)將近30年后，其成果才在日本國內(nèi)引起重視，推進(jìn)40年后在全球引起豐田模式的效仿大潮。如果說精益變革推進(jìn)所有目標(biāo)僅僅是為了當(dāng)期的指標(biāo)變化或者說當(dāng)年的績效考核，那么這種變革是不能持久的。冰凍三尺非一日之寒，解決企業(yè)變革事宜時(shí)也要有長期的規(guī)劃及行動(dòng)。

　　比如推進(jìn)5S來說吧，很多企業(yè)把5S推進(jìn)工作當(dāng)做是一種大掃除行動(dòng)，只要定崗、定時(shí)進(jìn)行相關(guān)區(qū)域的掃除就可以了，對5S的功效簡單的認(rèn)為就是為了保持現(xiàn)場環(huán)境的干凈整潔。我們推進(jìn)5S短期目的確實(shí)是現(xiàn)場的整潔，但長期目的是讓我們的員工培養(yǎng)關(guān)注自己的工作領(lǐng)域、尋找浪費(fèi)發(fā)生源、確保一次性把工作做到位的能力及水準(zhǔn)。若只考慮短期目的，那么把現(xiàn)場打掃工作外包是最好的選擇，尤其是生產(chǎn)任務(wù)緊張的時(shí)候，因?yàn)槲覀儐T工可以把5S的時(shí)間省下來多生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品，對企業(yè)來講是多了一份收入。但長此以往，會(huì)形成我們員工除了自己生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量以外，其他事情一概不管或不關(guān)注的局面。這種狀態(tài)下我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場質(zhì)量問題越來越多了，設(shè)備故障率越來越高了，現(xiàn)場庫存越來越多了等等很多不可預(yù)知的問題爆發(fā)式增長。