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                     六西格瑪?shù)降资鞘裁矗?/strong>

    六西格瑪管理方法由摩托羅拉公司于1987年首創(chuàng),經(jīng)美國通用電氣的大力推崇之下，取得巨大成功。之后GE、Motorola、Samsung、Honeywell、ABB、Toyota、LG、Siemens、Intel、BMW、DuPont、BMW、3M、海爾、美的、華為、聯(lián)想、TCL、中石化、中移動、寶鋼等世界頂級跨國企業(yè)紛紛通過六西格瑪管理戰(zhàn)略來強化管理水平，降低成本,提高客戶忠誠度，增加銷售業(yè)績和增強核心競爭力。

     六西格瑪是統(tǒng)計學應用在企業(yè)運營管理的成功典范，是一種統(tǒng)計尺度，是用數(shù)據(jù)衡量流程能力（或過程能力）的一種方法。六西格瑪?shù)膶肟梢哉嬲軌驅(qū)崿F(xiàn)以客戶為中心的做事原則、用數(shù)據(jù)說話杜絕經(jīng)驗主義、打破部門墻、實現(xiàn)無邊界的部門合作、預防為主的流程建設、以流程為導向的管理以及追求完美的持續(xù)性改善文化。

            六西格瑪能夠為企業(yè)帶來什么？ 

      市場競爭越來越激烈，撿地上蘋果的競爭對手將越來越多，只有持續(xù)提升企業(yè)自身的管理能力，逐步達到六西格瑪管理水準，才能區(qū)別于競爭對手，采摘樹頂上最鮮美的蘋果。

    流程能力指數(shù)（西格瑪水平）每上升一個水平，表示大概有10%的純利潤增加，企業(yè)需要六西格瑪以數(shù)據(jù)為媒介、流程為載體，為企業(yè)解決關鍵疑難問題。

★ 確保企業(yè)一次性把工作作對

★ 減小流程、產(chǎn)品質(zhì)量的波動

★ 提升流程、產(chǎn)品的過程控制能力

★ 確保企業(yè)消除返工和廢品

★ 培養(yǎng)大批熟練應用統(tǒng)計工具采集收集并應用的質(zhì)量專家、技術專家

                       六西格瑪人才級別    

    六西格瑪推進過程中將以倡導者、黑帶大師、黑帶、綠帶、黃帶的方式，區(qū)分在掌握不同統(tǒng)計技能、執(zhí)行響應職責的六西格瑪人才。每個級別需要有明確的職責，具體如下：

★ 倡導者：是六西格瑪?shù)陌l(fā)起人，負責搭建推進體系、完成關鍵問題的溝通和協(xié)調(diào)，向企業(yè)最高領導匯報進展情況，確保六西格瑪管理工作順利進行

★ 黑帶大師：是企業(yè)內(nèi)部六西格瑪管理最高專家，專門負責企業(yè)六西格瑪戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督執(zhí)行, 黑帶培訓,黑帶輔導, 企業(yè)內(nèi)部教材編制以及推廣

★ 黑帶：是每年至少完成1個黑帶項目（跨部門、難度高、企業(yè)貢獻大的項目），并且具備培訓綠帶人員、輔導綠帶項目能力的統(tǒng)計問題解決專家

★ 綠帶：是每年至少完成1個綠帶項目（流程范圍較小，難度較低的項目），并且具備培訓單個工具能力的人員

★ 黃帶：是接受基本六西格瑪理念的培訓，掌握部分六西格瑪工具的人員，通常情況下作為項目組成員，在黑帶、綠帶的帶領下執(zhí)行具體工作

           六西格瑪方法論問題解決基本思路

    傳統(tǒng)的六西格瑪項目采用DMAIC（定義、測量、分析、改進、控制）流程和對應于各階段應用的大量管理和統(tǒng)計分析工具，解決流程波動性問題，具體如下：

★ 定義階段：SIPOC、KANO分析、3C分析、圖標分析等

★ 測量階段：MSA分析、CPK/PPK分析、C&E因果矩陣、FMEA等

★ 分析階段：假設檢驗、ANVA分析、卡方檢驗、回歸分析等

★ 改進階段：DOE實驗設計、田口設計、TRIZ、風險評估等

★ 控制階段：控制計劃、標準作業(yè)、防錯設計、SPC等

     六西格瑪管理不是一場運動，而是持久的企業(yè)文化。精益六西格瑪管理必須融入到業(yè)務部門的戰(zhàn)略計劃、工作審查和管理層會議中，與KPI相結合

                                     定義階段

    定義階段作為六西格瑪問題解決最重要的一個階段，我們要關注客戶的真正需求是什么，客戶的需求轉(zhuǎn)化為我們產(chǎn)品或服務的語言應該怎么表達，客戶關注的問題在我們產(chǎn)品上的表現(xiàn)到底如何，我們應該用什么衡量這些表現(xiàn)，如果立項做改善這個課題能夠改善的幅度能夠達到多少、能夠為企業(yè)帶來多少直接或間接的財務收益等等

   定義階段所使用的工具有很多，其中最為常用的工具SIPOC、KANO分析、3C分析、圖標分析、對標分析、風險評估分析等。

                                  測量階段

    測量階段需要完成2個主要工作，第一個是流程的表現(xiàn)到底如何，第二個是影響流程表現(xiàn)的主要因素是什么。

    第一個流程表現(xiàn)的衡量主要以CPK/PPK等流程能力指標來計算。流程能力指標不僅僅是平均值的體現(xiàn)，還包括均值與目標值之間的差異以及個別值的波動的大小。這時候我們還會遇到MSA分析，因為六西格瑪分析過程中對數(shù)據(jù)的準確性提出非常高的要求，所以只要跟數(shù)據(jù)采集有關，我們都要進行MSA分析來驗證數(shù)據(jù)的準確性

    第二個影響流程的主要因素的挖掘，我們有叫做關鍵因子的選擇。它是通過宏觀流程圖繪制確定輸入與輸出，通過變量流程圖的繪制確定不同流程節(jié)點上的輸入因子和輸出，再通過C&E因果矩陣和FMEA的分析聚焦篩選出影響輸出（Y）關鍵的因子（X）

                               分析階段

    這個階段是統(tǒng)計工具應用最為廣泛的階段，也是與QCC活動、精益生產(chǎn)改善活動差異最大的部分。這個階段我們要對我們需要驗證的X（驗證M階段篩選的關鍵因子是不是對Y真正有影響的因子）采用各種統(tǒng)計工具進行統(tǒng)計分析的過程，也是我們用統(tǒng)計方法驗證經(jīng)驗主義的過程。

    這個階段我們將學到假設檢驗的邏輯、極限定理的意義以及預期相關的各種分析，如T-test、方差檢驗、回歸分析、chi-Square等。這些數(shù)據(jù)的分析過程中，我們經(jīng)常以容易采集的數(shù)據(jù)或者是日常管理過程中容易收集到的數(shù)據(jù)為準進行數(shù)據(jù)分析。

                                改善階段

    改善階段也有2個方面的工作，第一個是針對分析階段驗證的結果，樹立相對應的改善措施并實施，第二個是分析階段因數(shù)據(jù)的原因未能完全確定的結論進行實驗設計的方式做再一次驗證。

   改善措施選擇并執(zhí)行的時候，我們要注意的是改善創(chuàng)意的挖掘和風險評估過程。根據(jù)博革的經(jīng)驗這個階段往往需要對外拓展會得到更好的成果。

   實驗設計推進是主動數(shù)據(jù)采集驗證的過程，它需要根據(jù)實驗的目的全新設計實驗組合，以最小的實驗次數(shù)確定出關鍵的少數(shù)因子。大部分實驗不僅對正常的生產(chǎn)活動產(chǎn)生影響，還會產(chǎn)生不菲的實驗費用，所以怎樣設計實驗是這個階段至關重要的一項工作。

                                  控制階段

    這是改善閉環(huán)的重要環(huán)節(jié)，怎樣讓改善成功持續(xù)維持是這個階段核心要素。為此這階段要不僅要完成所有改善因子的控制計劃，還要對流程化、制度化、標準化以及相關人員的培訓工作引起重視。

    對關鍵因子我們建議采用SPC方式對過程進行控制，提前預知發(fā)生問題的可能性，并對此進行改善。

                    六西格瑪成功實施的關鍵要素

    六西格瑪管理成功推進實施的重要保證就是運轉(zhuǎn)良好的組織結構，推進組織分3層，即管理監(jiān)控層；協(xié)調(diào)推進層，以及項目實施層

    培訓貫穿于項目實施各個節(jié)點，作為項目成功實施的必要而堅實的支撐，企業(yè)需要快速搭建完善的內(nèi)部培訓體系，培養(yǎng)出企業(yè)需要的專業(yè)人才并合理配置崗位，將六西格瑪理念滲透至日常工作

    從選項工作開始到項目結案管理，把管理重點放在了與企業(yè)戰(zhàn)略的結合、數(shù)據(jù)的真實性、過程把控以及方案的落實及落地上。

    黑綠帶項目的生命周期比較長,為了確保項目達成目標，必須通過階段性項目評審等手段對項目實施過程中的資源投入、階段性任務達成情況及時的匯報和評審，并提出相應的應對方案

    博革咨詢作為中國領先的精益咨詢培訓服務機構，已經(jīng)在各行業(yè)成功實施12000余個精益管理項目，豐富的咨詢經(jīng)驗確保我們的課程設計一定是符合客戶行業(yè)所需的、并能帶來實際價值的。

    在降低成本，提高質(zhì)量、效率，提高研發(fā)能力和流程再造等生產(chǎn)性方面；在提高市場占有率、擴大銷售能力；在財務人事行政等辦公室和客戶滿意度提高方面，博革咨詢擁有豐富的咨詢培訓經(jīng)驗