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用圖表做供應鏈分析的優(yōu)點是能聚焦重點，讓相關(guān)各方從整體把握情況。各類圖表中最有名的是精益管理中的“價值流圖”，這個圖本身是來自豐田，用于分析產(chǎn)品的工廠中的流動，通過分析庫存和產(chǎn)能瓶頸來尋找改善機會。車間級價值流圖中的核心數(shù)據(jù)是每個工序的數(shù)據(jù)表：包含開工班次，人數(shù)，設(shè)備OEE，切換頻次，直通率，批次。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，可以找出庫存積累的原因，從而縮短交付周期，提升效率。

　　后面又逐步增加了客戶訂單接收，零部件采購的內(nèi)容，形成了公司級價值流圖，但本質(zhì)上還是聚焦企業(yè)內(nèi)部。價值流圖可能是最有效的內(nèi)部管理改善工具，無法用于整體供應鏈分析。

　　供應鏈這個概念提出后，各種復雜的模型被建立出來，但始終缺少一種公認的分析框架用于供應鏈流程分析。應用相對廣泛的是SCOR模型和GSCF模型。SCOR模型更適合ERP推進時的全面細致的流程梳理；不適用于供應鏈戰(zhàn)略改善；博革咨詢認為GSCF架構(gòu)更適于供應鏈戰(zhàn)略分析，但在公開資料中未詳細展示供應鏈的各角色具體收集什么樣的數(shù)據(jù)，以及如何應用數(shù)據(jù)來進行改善的一個完整的實例。 　　價值流圖之所以能成為最流行的改善工具，是因為“價值流圖析”這本書以一家汽車零部件工廠為模板，用真實數(shù)據(jù)完成了一個案例，讓讀者可以按照這個例子去模仿使用價值流工具。

　　博革咨詢在GSCF的框架上，自己增加了一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計表用于分析供應鏈交付，并在多家客戶處實踐。下面以一個家電企業(yè)行業(yè)的例子進行分析。

　　分析是從品牌制造商開始，首先從月均銷量和SKU數(shù)量，分析平均SKU數(shù)量/月。目前國內(nèi)很多家電企業(yè)，由于產(chǎn)品標準化管理意識薄弱和像國美和蘇寧這樣的渠道勢力過大，廠家的SKU數(shù)量不受控的增加，會導致供應鏈中的庫存增加。月度指數(shù)是用過去2年的每月銷售量/全年銷售量。得到每個月的銷售占比。然后求和絕對值（月銷售占比-1/12）， 這個反應出季度波動。產(chǎn)品季度性過強也會影響庫存和產(chǎn)能交付。品牌制造商的交付模式是指按預測生產(chǎn)，用成品庫存滿足經(jīng)銷商訂單還是根據(jù)經(jīng)銷商訂單生產(chǎn)，或者兩種策略的混合應用。例如A類產(chǎn)品按庫存?zhèn)湄?；BC類產(chǎn)品按經(jīng)銷商訂單生產(chǎn)。品牌商的成品庫存天數(shù)；經(jīng)銷商訂單的正常交付周期。當前家電行業(yè)一般能滿足2-4周的交付周期。預測職責及數(shù)據(jù)來源，是生產(chǎn)系統(tǒng)負責預測及采購還是由銷售部門負責采購。預測的準確性如何，對于家電行業(yè)，電路板組件一般是采購周期最長的部件，要6-8周。而且電路板組件廠家還要去采購芯片和PCB板。經(jīng)常是電路板供應限制了產(chǎn)品出貨。

　　部件的采購模式是指要求是按照生產(chǎn)計劃分解MRP來采購部件還是根據(jù)預測儲備部件。由于生產(chǎn)計劃的凍結(jié)期一般只有2周。長周期的零件或者品牌商自己備安全庫存或者是供應商備安全庫存。

　　分析完品牌商，需要對渠道進行初步分析。渠道庫存和終端出貨量這2個數(shù)據(jù)可能除了汽車行業(yè)因為需要去車管所上牌照，其他行業(yè)都沒發(fā)得到準確的數(shù)據(jù)。只能針對經(jīng)銷商的月/周提貨數(shù)據(jù)進行分析，控制異常值。

　　對于供應商，核心數(shù)據(jù)是供應商的總產(chǎn)能和品牌商訂單數(shù)量。品牌商占供應商的能力比是一個關(guān)鍵值。  對于電路板組件來說，博革咨詢接觸過的家電客戶或者是自己成立一個事業(yè)部自己來生產(chǎn)或者是投資一個企業(yè)專門生產(chǎn)。軟件控制程序中包含了太多的核心技術(shù)，不可能隨便找個供應商來生產(chǎn)。

　　對于五金和注塑件，部件都是根據(jù)廠家的圖紙開模生產(chǎn)的，供應商的配合度，技術(shù)水平都是考核重點。不是越的的供應商越好，品牌商必須占優(yōu)足夠的訂單份額，供應商才會全力配合。某家電集團J公司的一個寧波的供應商交付情況忽好忽壞波動很大，博革咨詢 和企業(yè)精益辦的人員到供應商處查找問題，調(diào)出生產(chǎn)計劃和現(xiàn)場的機臺生產(chǎn)日報，發(fā)現(xiàn)不能準時交付的根本原因在于供應商根本沒安排生產(chǎn)！這家家電企業(yè)和供應商達成的商務(wù)合同是固定機臺生產(chǎn)，即有10臺注塑機專門安排給J企業(yè)供貨。由于該供應商同時給日本松下和德國博西華代工，在旺季時，工人離職后人手不足，而J企業(yè)的訂單只占該供應商10%的產(chǎn)能。所以該供應商優(yōu)先安排工人產(chǎn)能給松下和博西華生產(chǎn)。

　　供應商太小也不行。J公司的另外一個供應商，交付準時度極差。雖然價格很低，但經(jīng)常影響成品出貨，博革咨詢與J公司精益辦一起去現(xiàn)場進行診斷，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)連基本的訂單及產(chǎn)能分析，生產(chǎn)過程控制技巧都不掌握，同時其生產(chǎn)周期要長于其他的部件生產(chǎn)商。

　　影響供應商交付的另外一個因素是供應商如何對其核心部件的采購計劃進行管理。例如電路板組件供應商采購的PCB板和芯片。芯片供應商具備專有技術(shù)，相比之下組件生產(chǎn)商處于劣勢，芯片生產(chǎn)商通常都是按照訂單出貨，自身不保有庫存，所以庫存只能保持在組件生產(chǎn)商處。

　　通過對供應鏈改善框架的系統(tǒng)分析，我們可以看到幾個關(guān)鍵信息：1）當前各主體的庫存保有量及庫存邏輯2）當前各主體做計劃的模式，制造策略，使用的信息是否合適3）各主體的制造周期。從而從整體規(guī)劃到底庫存應該存放在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)為最佳。需求信息該如何傳遞。各環(huán)節(jié)的制造周期是否能滿足需求。