有越來越多的人指出日本的制造力在不斷下降。與質量相關的問題頻頻發生，質量管理的重要性被重新審視。那么，該如何來理解日本制造業的競爭力呢？

    在制造現場，某一產品的質量好壞如果只有1～2㎜的偏差是可以用人眼判斷出來的。但達到10μm、5μm級別的話，靠人來看就無法馬上看出來了。要在工序中使質量達到盡善盡美，并不是能夠輕松達到的境界。

    這時就必須要購置能夠使用科學方法準確反饋正負10μm偏差的生產設備，以追求質量上的盡善盡美，最終減少品質不良現象，提高生產效率并降低成本。日本制造業達到的就是這樣的境界。

    然而很多人都指出，日本制造業現在正逐漸失去國際競爭力。與其說日本的制造力在下降，不如說其日本國內產業在全球化影響下陷入空洞化，千方百計“降低成本制造產品”的潮流趨于增強。

    “日本薪水高”、“日元升值導致出口競爭力下降”、“日本法人稅高”，日本廠商以這些理由為借口，開始紛紛將生產向海外轉移。

    那么，這些理由都是真的嗎？雖然有人說“日本工資高、人工費高”，但只要提高生產效率，這些問題都是可以克服的。在制造成本中，人工費所占到的比例其實并不是特別高。

    人工費的比例一般在10～15％左右，勞動密集型企業的話會超過10％，但在需要大型設備的企業中，人工費的比例是相當低的。使用同一設備的話，即使海外的人工費較低，與日本國內相比也沒有多大差異。成本影響是一樣的。

    日本制造業向海外遷移生產基地時，有很多企業都不在日本國內做最大努力，而是只想著輕輕松松“挪到海外就行了”。雖然說不上這是經營判斷上的錯誤，但只要多考慮一下日本的情況，就應該會拿出在日本奮斗下去的態度。

    日本制造業要想重新提高競爭力，都該做些什么呢？

    佐佐木：要想重新提高制造業的競爭力，該怎么做呢？僅僅依靠不制造質量差的產品，不使其流入下一工序的“自工序完結”等活動，強化這些在生產現場的舉措，效果是有限的。

    從產業的國際競爭力來考慮，能夠在制造現場努力的就是，在決定生產某產品之后如何去制造。至于如何做才能制造出想要的產品，那就要看通過制造現場的努力，能夠以什么樣的前導時間來制造了。

    另外就是日本的開發及策劃工作都是由白領來負責。并且由腦力勞動者來負責包括市場營銷等在內的業務。日本在這方面較為薄弱，而且速度很慢。盡可能制造好產品是不夠的。當社會進入到毫不相干的階段后再決定就晚了。客戶早就跑到其他地方去了。

    很多企業總是在表面上說“全員參與”、“共懷目的和目標”。但在如何使之具體化的“方法論”上，可以說沒有任何開發行動。

    全員參與在最初階段是很困難的。在某人做出決定，項目逐漸成形后，產生關聯的部門就會越來越多。“我也來，我也來”地不斷有人加入的話，就會有越來越多的人帶來最初沒有考慮到的因素。

    雖然最好是一次性地由全員展開大討論，但最后往往變成逐漸有人加進來的情況。而且每次都會有新的前提條件出現。每次都需要反復討論同樣的事情。這樣的話效率是非常低的。

    最后就會出現一個會議接著一個會議的情況。然后在做好所有事先準備工作后再向領導請示。這種情況反復多次后，效率就會變得極低。如果一直做這些事情的話，是絕對無法在全球競爭中勝出的。

    也適用于白領

    --制造現場的生產效率在不斷提高，而白領的工作方法卻一直未有多大改善。應該從這方面下手吧。

    佐佐木：在歐美企業中，以IT產業為中心的新經營形式開始煥發出力量。由具有領導力的經營者閃電般瞬間做出決策，自上而下地在全公司推進，然后完美的成果就會不斷涌現出來。

    當然，即使是效仿這種經營形式，日本的產業競爭力也未必會變強。因為在日本產業界，“要全員參與制造好產品”的意識極強。如果制造現場的人不接受的話就不會行動。

    我相信在制造現場表現出色的自工序完結手段也適用于那些白領。自己的工作一次就能成功地很好完成。如果讓白領也采取這種方法，日本產業界的競爭力肯定就能提高。

    為什么白領做決策時較慢，決定事情要花很長時間？我想其原因有兩個。

    首先，經營者本身并未接受過決策方面的訓練。另一個是在組織整體的機制上沒有形成以決策為焦點的組織運營。也就是說，要想提高白領的工作效率，就必須要解決這兩個課題。

   那么，如何來解決這兩個課題，將自工序完結手段用于白領呢？

    佐佐木：對于白領的工作，自工序完結手段為何會有幫助呢？制造現場以實現產品的工藝為焦點，確定了正確的工藝和步驟。按照這一道道的工藝，便可確保完成正確的加工。

    為此，在加工產品時都需要什么樣的條件呢？設計必須要變成什么樣？制造現場的日常管理如何進行？這些要點全部掌握熟練后，便可按照生產工藝制造出好產品。

    另外，白領的工作基本就是做決策。向右走還是向左走，是加法還是減法，需要變換各種信息，變更為新的信息。也就是說，要在變換這些信息時做出決策。

    收集各種信息后，通過實施某種變換轉變為新的信息。其中，信息能否正確變換尤為重要，只要這樣才能在制造現場“使加工得以正確進行”。

    建立能迅速做出正確決斷的組織

    --請您舉個具體的例子來說明要成為什么樣的組織。

    佐佐木：比如，在開發一款眼鏡盒時，需要決定選用什么材料。那就要看這款眼鏡盒如何使用。是不用太結實，只要時尚、輕便、好看就好呢？還是要做得非常結實？

    我現在用的眼鏡盒是在原東德制造機槍的廠家制造的。放在屁股下面都壓不壞。那么，它的功能、目的和材料是如何確定的呢？另外，金屬裸露在外面不美觀，因此要在表面上貼層皮。

    要想輕便，可以考慮鋁合金、杜拉鋁及鎂合金等各種材料。另外，還要考慮它必須承受多大的重量。

    此外還要考慮表皮怕不怕水；沾上臟東西會不會有味；皮子磨了，多少有點發黑，是否也沒關系等。要根據這么多條件進行判斷，決定材料，最終決定做成這樣的產品。在考慮它所需要的強度及使用年限等耐用性后選定材料時，也有決斷的過程。

    不過，雖說設計師瞬間就決定了某件事情，但旁人就連他是不是按照正確的順序實施的都不知道。

    也就是說，日本的白領決定事情的過程是個人的思考過程，是不表現在外的。他們會說“因為這是默會認識”，所以不能成為組織的共有財產。

    組織要不斷積累經驗，逐漸能夠迅速做出正確決斷。如果不這樣，就無法實現組織的成長。企業中的管理監督者和經營者需要什么樣的培訓？問題在于對“經營者做決斷”的培訓還不成體系。企業需要從正面去解決這一課題。