1. 六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾?/span>

　　通過六西格瑪能夠獲得非常可觀的財(cái)務(wù)效果，其商業(yè)戰(zhàn)略不僅振興公司，而且將幫助公司在市場份額和利潤競爭中取得優(yōu)勢。但是六西格瑪在商業(yè)如此受青睞的最重要的原因卻是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。

　　據(jù)美國麥克·哈里和里查德·施羅德的《6SIGMA—風(fēng)行美國的管理思潮》一書中寫道，許多華爾街的分析家豪不掩飾對于六西格瑪?shù)臒嶂裕渲械脑蛉缦拢?
　　1995年，韋爾奇命令所有的下屬部門都要朝六西格瑪?shù)哪繕?biāo)努力。在剛剛引入該計(jì)劃的時(shí)候，通用電氣基本上保持在3.5Sigma左右。隨著六西格瑪深入到組織的流程中，通用電氣在1998年完成了以前看來不可能實(shí)現(xiàn)的16.7%營業(yè)收入上限，大大高于199年下開始實(shí)施六西格瑪時(shí)的13.6%。若以美元計(jì)，六西格瑪為通用電氣1997年的營業(yè)收入貢獻(xiàn)了至少3億美元，而在1998年，這一數(shù)字翻了一番，超過6億美元。聯(lián)合信號的CEO勞倫斯·博斯迪通過實(shí)施六西格瑪（西格瑪）革新戰(zhàn)略，把這個(gè)145億美元的工業(yè)巨人從破產(chǎn)的邊緣拯救回來。基礎(chǔ)廣泛的6σ（西格瑪）創(chuàng)新系列活動使得公司的營業(yè)利潤率從1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，創(chuàng)造了歷史紀(jì)錄。自從博斯迪于1994年實(shí)施六西格瑪以來，來自于直接成本的節(jié)約就超過了20億美元。

　　1998年就任Raytheon公司CEO的前聯(lián)合信號主管丹尼爾。波恩漢姆把六西格瑪作為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基石。通過六西格瑪波恩漢姆希望Raytheon公司到2001年前做到商業(yè)成本節(jié)約10億美元/每年。

　　自從接管通用電氣在俄亥俄州Worthingtong的工業(yè)鉆石業(yè)務(wù)后，威廉·伍德布恩采用六西格瑪革新戰(zhàn)略使得投資回報(bào)翻了4倍，并且削減了一半的成本。負(fù)責(zé)寶麗來公司產(chǎn)品開發(fā)和全球制造的質(zhì)量戰(zhàn)略經(jīng)理約瑟夫。J·卡薩布拉認(rèn)為六西格瑪最吸引人的地方在于它對于提高凈收益的作用。在六西格瑪?shù)膸椭拢瑢汒悂砉镜膬羰找婷磕暝鲩L了6%。ABB公司已經(jīng)成功地在其印第安那州Muncie的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實(shí)施了六西格瑪革新戰(zhàn)略，取得了一系列的成果：測試設(shè)備錯誤減少了83%；單件錯誤由8.3%下降到1.3%；無負(fù)載損失減至2%以內(nèi)。ABB公司同時(shí)改進(jìn)了資源配置，僅在一個(gè)工廠的單個(gè)流程上每年就節(jié)省了大約775000美元的開支。

　　許多組織之所以堅(jiān)持3到4個(gè)σ的原因在于，他們認(rèn)為做的更好的成本將超過提高質(zhì)量所帶來的收益。六西格瑪則認(rèn)為超越4σ不僅是可能的，也是有利可圖的。因?yàn)?、6個(gè)σ的水平能夠使公司極大地減少鑒別和預(yù)防成本。六西格瑪?shù)哪繕?biāo)是長期改善公司績效，不斷地革新、不斷地改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)、不斷提高技巧和推進(jìn)新理念，把“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)”由概念變成一種行動。因此，某種意義上說，能夠啟動六西格瑪管理系統(tǒng)，企業(yè)本身就需要一定的能力。

　　六西格瑪管理的核心特征是：經(jīng)濟(jì)性——高顧客滿意度和低資源成本。六西格瑪努力的目標(biāo)是使顧客和組織同時(shí)獲得滿意。對顧客而言，是以最可接受的價(jià)格及時(shí)獲得最好的產(chǎn)品；對企業(yè)、組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實(shí)現(xiàn)最大的利潤。

　　六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心。我們所在的企業(yè)或機(jī)構(gòu)往往有著諸多領(lǐng)域需要或值得改進(jìn)，然而我們所擁有資源的有限性決定了我們必須分清主次，將重點(diǎn)放在那些顧客最關(guān)心、對企業(yè)或機(jī)構(gòu)影響最大的方面，也就是顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性(CTQ—criticaltoquality)。它提醒我們在尋找質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會的時(shí)候不能強(qiáng)求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專注于內(nèi)而忽略外部的顧客。

　　六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進(jìn)、無邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。推廣應(yīng)用六西格瑪要求我們聽取顧客的聲音(VOC)，根據(jù)顧客的需要不斷地改進(jìn)我們的工作。而一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目往往會涉及多個(gè)不同部門的人員，他們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，找尋公司內(nèi)外與其項(xiàng)目相關(guān)的最佳實(shí)踐，一起討論、分析，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)而共同努力。

　　六西格瑪所帶來的不僅僅是顧客滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)給員工提供了一個(gè)新的學(xué)習(xí)機(jī)會。其次，一個(gè)項(xiàng)目從定義到控制的整個(gè)過程是一個(gè)放權(quán)的過程。在這個(gè)過程中，項(xiàng)目小組成員運(yùn)用種種工具進(jìn)行分析總結(jié)，制定解決問題的最佳方案，自始至終扮演著決策者的角色。他們的創(chuàng)造力和積極性得到了充分的發(fā)揮。在應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ叩耐瑫r(shí)，小組成員還需要與他人溝通、合作，克服項(xiàng)目進(jìn)展過程中碰到的種種困難，其結(jié)果是個(gè)人能力的提高和自信心的加強(qiáng)。然而，并不是所有公司對六西格瑪?shù)耐度攵嫉玫搅肆钊藵M意的回報(bào)。原因之一是缺乏員工的參與和承諾。這對于任何一個(gè)新舉措的實(shí)施都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　2. 六西格瑪?shù)膽?yīng)用范圍

　　它適用于任何水平的任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測量到百萬分之一的水平。因?yàn)樗鼤绊懙秸麄€(gè)公司，所以實(shí)施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來建立營運(yùn)體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系，獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供了一個(gè)非常有效的管理思想和實(shí)踐。現(xiàn)在，甚至一些中小型企業(yè)也開始運(yùn)用六西格瑪工具來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　六西格瑪?shù)淖畲篦攘驮谟谒軌驇筒煌袠I(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的企業(yè)提高效益。對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個(gè)西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的企業(yè)，六西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時(shí)候，六個(gè)西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進(jìn)行大換血，如菲利普公司。

　　六西格瑪隨著時(shí)間的推移而不斷地發(fā)展和完善。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時(shí)間的縮短，從資產(chǎn)使用效率的提高到銷售隊(duì)伍效率的改進(jìn)，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計(jì)，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個(gè)供應(yīng)鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個(gè)重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范疇，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同的語言。

　　六西格瑪項(xiàng)目主要的3個(gè)目的：提高顧客的滿意度；縮短工作周期；減少缺陷。