博革公司經(jīng)過多年的成功實踐積累探索出來的六西格瑪導(dǎo)入實施的推進(jìn)模型（ACE –評估、轉(zhuǎn)變、擴(kuò)展）。

　　——ASSESS（評估：我們現(xiàn)在哪里?）

　　1． 建立變革基線

　　a)流程績效現(xiàn)狀評估：

　　采用調(diào)查訪談和數(shù)據(jù)搜集與分析等方式，運(yùn)用戰(zhàn)略地圖框架，對企業(yè)的整體質(zhì)量等級、關(guān)鍵流程的流程能力、關(guān)鍵改進(jìn)區(qū)域等方面進(jìn)行調(diào)查研究，并由博革公司業(yè)師提出評估分析報告。

　　b)變革文化評估：

　　采用問卷調(diào)查的方式，對于企業(yè)不同層次的群體進(jìn)行變革準(zhǔn)備程度的調(diào)查，并將調(diào)查的結(jié)果從六西格瑪驅(qū)動力、領(lǐng)導(dǎo)力、組織和持久性等四個方面進(jìn)行分析，作為制定實施計劃的輸入信息。

　　2． 規(guī)劃變革

　　2.1愿景與目標(biāo)


　　與企業(yè)及相關(guān)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層及六西格瑪推進(jìn)辦對六西格瑪推進(jìn)戰(zhàn)略進(jìn)行討論，明確變革推進(jìn)的愿景、短期與中長期目標(biāo)，作為整個推進(jìn)的指導(dǎo)性綱領(lǐng)

　　2.2策劃推進(jìn)方案

　　根據(jù)既定的實施任務(wù)，確定實施的時間表，確定推進(jìn)事項的參與人員，明確顧問機(jī)構(gòu)與企業(yè)的職責(zé)及協(xié)作關(guān)系，制定高效的溝通計劃，識別項目推進(jìn)中的風(fēng)險與制約因素，從而制定詳細(xì)完整的實施計劃與行動方案，并報公司總倡導(dǎo)者批準(zhǔn)

　　2.3建立推進(jìn)組織體系

　　六西格瑪成功推進(jìn)實施的重要保證就是運(yùn)轉(zhuǎn)良好的組織結(jié)構(gòu)。博革根據(jù)客戶的情況，特制定組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的初步建議。下組織結(jié)構(gòu)圖主要體現(xiàn)關(guān)鍵組織的關(guān)鍵角色。分為三種，即管理監(jiān)控層；協(xié)調(diào)推進(jìn)層，以及項目實施層。

　　——CHANGE（轉(zhuǎn)變：我們?nèi)绾无D(zhuǎn)變提升?）

　　3． 塑造變革領(lǐng)導(dǎo)力：倡導(dǎo)者工作坊

　　a)介紹六西格瑪管理模式的基本架構(gòu)、基本原理、實施利益、及實施的準(zhǔn)備和實施步驟，明確倡導(dǎo)者的角色，領(lǐng)導(dǎo)方式，列出倡導(dǎo)者所關(guān)注的項目優(yōu)先度和需求。對于六西格瑪DMAIC方法論以模擬演示形式教授；主要從戰(zhàn)略上、宏觀角度來講解企業(yè)導(dǎo)入六西格瑪?shù)牟僮鞑襟E和倡導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式

　　b)同時介紹戰(zhàn)略地圖框架下的六西格瑪管理模式的實施推進(jìn)，介紹戰(zhàn)略地圖的概念和宏觀架構(gòu),并從戰(zhàn)略地圖的角度分析并討論企業(yè)整體運(yùn)營管理和技術(shù)運(yùn)營管理的結(jié)構(gòu),制作企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

　　4． 塑造變革領(lǐng)導(dǎo)力：倡導(dǎo)者工作坊

　　a) 在績效評價的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，應(yīng)用“自上而下”和“自下而上”的兩種思路進(jìn)行選擇。一方面從企業(yè)關(guān)鍵運(yùn)營目標(biāo)和客戶要求的角度，對于企業(yè)的效率和效果指標(biāo)進(jìn)行向下分解，導(dǎo)出項目想法并確定優(yōu)先順序；同時，從基層和中層管理者的角度收集項目想法，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會。然后對項目想法匯總及篩選及評分排序，確定黑帶、綠帶項目，及后續(xù)項目庫

　　b) 項目目標(biāo)設(shè)定與企業(yè)KPI掛鉤

　　5． 優(yōu)選變革人力：BB/GB選擇

　　a) 綠帶候選人的選擇對于項目的成敗有關(guān)鍵的作用，主要考慮以下幾方面：

　　①本人的工作職能與六西格瑪項目涵蓋范圍的相關(guān)性

　　②本人的素質(zhì)與能力

　　③是否能夠足夠的時間

　　④對于公司組織和流程的了解程度以及工作經(jīng)驗

　　⑤本人對于六西格瑪?shù)姆e極性

　　b) 六西格瑪綠帶候選人選擇流程：

　　①部門內(nèi)根據(jù)業(yè)務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行判斷，根據(jù)項目提名候選人

　　②推進(jìn)小組討論黑綠帶人選的適合性，平衡各部門的人數(shù)比例

　　③項目選擇時對候選人的資質(zhì)、以及候選人推薦項目進(jìn)行評判比較

　　④根據(jù)項目選擇和人員選擇結(jié)果，報請公司六西格瑪管理委員會批準(zhǔn)

　　⑤將公司六西格瑪管理委員會批準(zhǔn)結(jié)果通報候選人本人及部門

　　⑥在公司六西格瑪會議通報全體部門長、黑綠帶人員，并張榜公布

　　c) 確立項目團(tuán)隊：

　　① 倡導(dǎo)者

　　高層領(lǐng)導(dǎo)；部門負(fù)責(zé)人；負(fù)責(zé)監(jiān)控；協(xié)調(diào)項目開展；資源調(diào)配

　　② 項目負(fù)責(zé)人

　　項目開展負(fù)責(zé)人；接受六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)；具有一定的行政管理職務(wù)；具有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力

　　③ 項目核心成員

　　與項目開展的相關(guān)流程/部門的核心人員；接受六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)；共同分析問題、搜集收據(jù)并提出解決方案

　　④ 項目實施成員

　　與項目開展的相關(guān)流程/部門的現(xiàn)場人員；熟悉具體工作和現(xiàn)場工作；負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的搜集、方案的實施

　　6． 建立六西格瑪營運(yùn)體系: 組織機(jī)構(gòu),管理績效體系,獎勵與酬勞, 溝通機(jī)會,推進(jìn)制度

　　6sigma的成功實施的重要保證是有一個完善的運(yùn)營體系平臺。其中包括

　　① 6sigma組織結(jié)構(gòu)建設(shè)及職責(zé)分工

　　② 6sigma項目管理體系

　　③ 6sigma項目評審流程

　　④ 6sigma財務(wù)審批流程

　　⑤ 6sigma項目選擇、立項及審批流程

　　⑥ 6sigma人力資源考核、晉級、薪酬、獎勵流程

　　⑦ 6sigma溝通、匯報流程

　　⑧ 6sigma管理年度計劃、考核、監(jiān)測流程

　　⑨ 建立6sigma內(nèi)部網(wǎng)站，6sigma推進(jìn)小組工作流程，會議制度等

　　7． 建立六西格瑪文化標(biāo)識體系(MI /VI /BI)

　　六西格瑪推進(jìn)的氛圍營造、文化建設(shè)、溝通渠道是成功的必要環(huán)節(jié). 博革將會協(xié)助企業(yè)量身定制相關(guān)策劃。

　　① 建立6sigma標(biāo)識體系(CI)

　　② MI(理念標(biāo)識)包括對于6sigma愿景、目標(biāo)、理念等的定制及宣傳。

　　③ VI（視覺標(biāo)識）包括6sigma的logo，文件應(yīng)用模板等

　　④ BI（行為標(biāo)識）包括6sigma管理制度的制定，6sigma運(yùn)行流程的確定和固化等。

　　建立起一套六西格瑪愿景/使命/目標(biāo)以及六西格瑪基本知識宣傳計劃和機(jī)制,運(yùn)用公司內(nèi)網(wǎng)/招貼畫/會議/報刊/手冊/雜志/電視等渠道, 有計劃的進(jìn)行廣泛認(rèn)知宣傳。

　　8．方法論培訓(xùn):綠帶,黑帶,黃帶, 錢帶培訓(xùn)

　　a)六西格瑪綠帶培訓(xùn)

　　①六西格瑪綠帶是能夠利用DMAIC方法論進(jìn)行改善的人員。六西格瑪綠帶六西格瑪方法論的培養(yǎng)為10天時間,培訓(xùn)內(nèi)容同時結(jié)合行業(yè)的特點; 一般分為3個階段進(jìn)行。

　　②在培訓(xùn)的同時，要求綠帶學(xué)員領(lǐng)導(dǎo)或參與一個六西格瑪項目，將方法論實際應(yīng)用到問題解決過程中間。

　　③為學(xué)員提供在與跨專業(yè)團(tuán)隊合作過程中所必需的重要支持性培訓(xùn)，包括確立和權(quán)衡問題，分析根本原因，實施改進(jìn)措施并在新的層次進(jìn)行調(diào)控的能力訓(xùn)練。以下為綠帶培訓(xùn)的流程。綠帶課程的課程大綱請見六西格瑪DMAIC方法論大綱

　　④六西格瑪綠帶的培訓(xùn)完成后能夠使用所有六西格瑪工具和具備獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)項目的實施能力。
　　b)根據(jù)學(xué)員的組成定制培訓(xùn)內(nèi)容

　　c)根據(jù)企業(yè)的特點定制培訓(xùn)方式

　　①全脫產(chǎn)封閉培訓(xùn)

　　② 現(xiàn)場培訓(xùn)

　　d)根據(jù)學(xué)員接受度定制授課方式

　　L－課堂講解

　　C- 案例,從博革龐大的項目案例庫中精選適合客戶行業(yè)特點的案例進(jìn)行實例演示

　　I- 互動,業(yè)師將積極推動學(xué)員結(jié)合自身情況進(jìn)行互動研討

　　S- 演練，博革公司特地提供了DMAIC的方法論模擬演練課程。“用手領(lǐng)會六西格瑪！”

　　9． 項目實施輔導(dǎo)

　　a) 在項目選定之后，在進(jìn)行黑綠帶的DMAIC培訓(xùn)的同時，項目組開始啟動項目。咨詢顧問(MBB)作為項目導(dǎo)師的角色參與到項目的進(jìn)程之中。負(fù)有以下職責(zé)

　　①把握項目實施方向，提出可選

　　②指導(dǎo)項目小組正確應(yīng)用六西格瑪方法論及相關(guān)工具

　　③項目階段（D-M-A-I-C）評審與流程現(xiàn)場輔導(dǎo)結(jié)合

　　④項目關(guān)鍵階段效果的把握

　　⑤積極推進(jìn)項目的進(jìn)程，并及時與倡導(dǎo)者及六西格瑪推進(jìn)小組溝通推進(jìn)狀態(tài)

　　⑥通過開放式的互動過程，引導(dǎo)項目小組逐步建立六西格瑪思維模式

　　⑦把握團(tuán)隊動態(tài)，激勵項目小組

　　⑧協(xié)助項目小組解決項目推進(jìn)遇到的問題與障礙

　　b) 項目導(dǎo)師的積極參與，將大大縮短學(xué)員對于方法論的學(xué)習(xí)周期，加深對工具的理解及應(yīng)用熟練程度。
　　10． 監(jiān)控變革進(jìn)程:階段性項目評審

　　a)階段性項目評審

　　①在項目推進(jìn)過程中間，必須對項目實施過程中的資源投入（人力、時間）、溝通、階段性任務(wù)達(dá)成進(jìn)行及時的匯報和評審，并提出相應(yīng)的應(yīng)對方案。

　　②項目注冊表評審：項目定義階段(DEFINE)結(jié)束后，需要對項目注冊表進(jìn)行評審，對于項目的范圍、目標(biāo)、預(yù)期收益與投入進(jìn)行審核，確保項目的實施的方向、可行性和資源安排符合整體的策劃要求。

　　③項目中期評審：項目進(jìn)行到分析階段(ANALYZE)結(jié)束時，六西格瑪委員會、各倡導(dǎo)者要對項目中期結(jié)果進(jìn)行評審，確認(rèn)項目的進(jìn)展，審核分析階段的結(jié)果，識別項目可能存在的風(fēng)險，并了解項目的改進(jìn)方向。

　　b)持續(xù)性的項目狀況溝通：

　　在項目進(jìn)程中，各方之間必須保持密切的溝通，包括倡導(dǎo)者、推進(jìn)小組和咨詢方之間，倡導(dǎo)者、推進(jìn)小組與項目小組之間，項目小組、發(fā)起人與咨詢方之間，項目小組之間的以多種方式進(jìn)行的溝通。溝通的方式包括：

　　①咨詢方每月提供的《月度進(jìn)展報告》

　　②推進(jìn)小組每月向倡導(dǎo)者進(jìn)行的月度匯報

　　③項目小組每周的項目小組會議

　　④咨詢方導(dǎo)師與項目小組的現(xiàn)場與非現(xiàn)場溝通

　　⑤咨詢詢方導(dǎo)師每次項目輔導(dǎo)結(jié)束后提供的《項目輔導(dǎo)報告》

　　⑤ 項目整體實施監(jiān)控表格

　　c) 以下為博革建議的節(jié)點評審流程

　　d)六西格瑪不是一場運(yùn)動，而是持久的企業(yè)文化。六西格瑪必須融入到業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃、工作審查和管理層會議中，與KPI相結(jié)合。

　　①博革建議客戶逐步建立起一套六西格瑪推進(jìn)及成果考核的流程和辦法，并制定相應(yīng)的獎懲機(jī)制，使六西格瑪成為推進(jìn)企業(yè)和部門績效提升的有力驅(qū)動，避免六西格瑪?shù)耐七M(jìn)成為游離于客戶日常運(yùn)營以外的工作。

　　②考核的對象一般包括:

　　ü 公司對各部門的考核

　　ü 對各推進(jìn)小組（推進(jìn)辦公室）的考核

　　ü 對黑帶及綠帶的考核

　　ü 博革將協(xié)助客戶建立起與推進(jìn)階段相適應(yīng)的考核管理機(jī)制

　　——EXTEND（擴(kuò)展：我們到達(dá)了哪里?）

　　11． 項目成果整理及匯報

　　在項目控制階段輔導(dǎo)結(jié)束后15－30天之內(nèi)，項目小組與負(fù)責(zé)的項目導(dǎo)師需要對項目的指標(biāo)達(dá)成情況、財務(wù)收益情況、項目匯報文件等做出整理。并以項目終審會的形式向企業(yè)的六西格瑪委員會及各倡導(dǎo)者匯報。

　　12． 使變革持久

　　a) 最佳實踐分享

　　一般的六西格瑪項目是針對企業(yè)流程體系中的點或線進(jìn)行改善，但同時具有向“線”或“面”的擴(kuò)展的巨大潛力。在項目成功關(guān)閉后，需要向其他的部門廣泛宣傳和推廣項目的成果。六西格瑪推進(jìn)小組必須進(jìn)行專門的項目推廣策劃，使得每個項目的成果和效果能夠最大化.

　　b) 項目成果監(jiān)控及保持計劃

　　項目結(jié)束之后，最重要的工作就是對于項目成果的監(jiān)控。六西格瑪推進(jìn)小組需要根據(jù)各項目的控制計劃，密切監(jiān)控各項目控制計劃的開展情況，并階段性就項目向六西格瑪推進(jìn)委員會報告，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并及時糾正，確保項目成果的延續(xù)。這個監(jiān)控過程一般持續(xù)一年。每半年需要一次全面的檢查與審核工作。咨詢機(jī)構(gòu)同時提供協(xié)助工作。